褚时健资料
大事记：
1979年，玉溪卷烟厂濒临倒闭，刚刚摘掉右派帽子的褚时健临危受命，担任该厂厂长。
1994年的褚时健站在了人生的巅峰，而让他没想到的是，从顶点跌到谷底只用了短短一年。
1997年，褚时健离开红塔集团。两年后他因贪污174万美元，被判处无期徒刑，那年他71岁。
2002年春节，74岁的他办理保外就医。当所有人以为他终于可以颐养天年的时候，他却选择了再次创业。
2012年11月5日，褚橙通过电商在北京上市，产品在深圳、上海等地也十分抢手。2400亩褚橙，全年产量达张东健个人资料8500吨，公司盈利达3000万元左右。
云烟大王：
那时昆明烟厂的云烟销售火爆，贵州产的花溪、云雾山烟也是强劲的竞争对手。同样是在以烟
草业作为支柱产业的云南，玉溪烟厂的烟却卖不出去。褚时健发现，一是技术设备落后，二是烟叶质量参差不齐。
二十世纪八十年代初，国家烟草专卖部门推进技术创新，引进了一套世界先进的英国设备，价值两千七百万美元。面对这样的高价，效益较好的贵州烟厂和昆明烟厂都不买，褚时健却抓住了机会。他与其他几位副厂长决定赌一把，他们为了引进设备，把烟厂作为抵押，而那时的玉溪烟厂连带厂房和设备，总资产规模不过七千万人民币，差不多与这套设备等值。有了好设备，第二步就是提高香烟的口感，他从香烟的原料入手。他跨过烟草公司直接与烟农打交道，建立自己的烟叶原料基地，严格把控烟叶质量，把烟厂的第一车间搬到了田间地头。
上过战场的褚时健，向来以敢干为闻名，把进口优质肥料以很低的价格卖给烟农；跳过烟草公司直接和烟农联系，绕过供销社、专卖局自己铺设专卖店。
在褚时健效力红塔的18年中，为国家创造的利税高达991亿，加上红塔山的品牌价值400多亿（其他品牌价值没有评估），他为国家贡献的利税至少有1400亿。
橙王：
８年多来，褚时健经营这2400亩果园波折不断：承包第二年因营养不足，大多数果子谢了，2400亩地只收了14吨橙子。褚时健大部分时间呆在山上，与请来的农业专家和果农共同会诊，褚时健常常很恼火、发愁，晚上睡不着觉。专家也没办法，最后还是他自己通过翻资料到了问题所在。旧的问题解决了，新的问题又来了，第二年、第三年……每年都有新的问题：营养不良、储存期过短、自然灾害应对等等。
1、制定激励机制：一个果农只要承担的任务完成就能领到4000元工资，质量指标达标再领4000元，年终奖金两千多元，一个农民一年能领到一万多元，比到外面打工挣钱还多。
2、采用质量与产量的平衡硬指标：给每棵树定产量标准，说收多少果子就收多少，因为太多会影响果子质量，所以多出的果子不要，这样一来，果农一见到差点的果子就主动摘掉，从来不以次充好。硬指标是指那些可以统计数据的评价指标，以数据评价信息作为基础，并以数量来表示评价结果。
如今，85岁的褚时健从“烟王”变身“橙王”。他的果园年产橙子8000吨，利润超过3000万元，固定资产8000万元，跟他种橙的110户农民，每年可以挣3万到8万元。
总结：
以前他在管理烟厂的时候，采用了和烟农互利的办法。为了让烟农种出优质烟叶，他采用由烟厂投资，直接到烟田去建立优质烟叶基地的办法，并且把进口优质肥料以很低的价格卖给烟农。今天果园的管理模式也仍能依稀看出当年玉溪烟厂的影子。
1、统一管理模式：让农户和技术员协调工作，从果树、肥料开始把控质量。整个果园被分为四个片区，每个片区配有两名技术指导专员，管理33-36家农户，每个农户承包2-3亩地。
2、绩效管理机制：
1　有效的工资激励机制：采用基本工资和技术工资的组合形式与农户分担风险，有效激励果农热情。公司给种植户开的基本工资是每人每年1500元，到年底产出果子后，再发计数工资。
2　合理的平衡硬指标体系：采用质量和产量双重指标作为评价依据，并在其中寻求合理的平衡。硬指标是可以统计数据的评价指标，以数据评价信息作为基础，能以数量来表示结果的指标。
普元星说：“一般种植橙子的人关注的都是自然因素，而褚老让我们意识到，做农业，人也很
关键。”有了科学的管理和优良的产品，褚橙逐渐打开了市场，销量也稳步提升。　
褚时健99年的辩护律师马军认为，关键在于观念。“一是他看问题的角度天生与别人不一样，他能看得更远，二是他爱学习、爱动脑筋，这两点让他永远走在别人前面。”