倪润峰ＶＳ施振荣：企业"教父"的接班人阴影
把施振荣作为一个简单参考坐标，观察倪润峰的继任计划，会发现：阴影残留。
幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
对于身处接班人旋涡的诸多公司“教父”而言，情况也是如此。
继长城“教父”王之、三九集团“教父”赵新先卸任后，长虹“教父”倪润峰卸任的传言也开始甚嚣尘上。近日，有媒体从长虹内部员工渠道获悉，长虹ＣＥＯ倪润峰较有可能再度归隐，接替其位置的将是一度推上前台的赵勇。但对于这种说法，长虹新闻发言人予以断然否认。
事实上，倪润峰何时卸任并非焦点，焦点是：教父之后，长虹能否延续基业长青？
出生于１９４４年的倪润峰，今年刚满６０岁。打下江山的创始人终会老去，这是无法抗拒的自然规律，但当这些公司教父渐渐变老，他们的继任计划却仍然阴影笼罩，前途未卜。
培养“教父”二代的障碍何在？
施振荣的继任建议
近日，台湾ＩＴ“教父”——宏（其＋石）集团董事长兼首席执行官施振荣，开始酝酿自己的投资计划，这可能是他退休后的“玩票”。施振荣拟在２００４年底退休，但他的继任计划１０年前即已开始准备。
事实上，２０００年底，施振荣的继任计划基本尘埃落定：施振荣把泛宏（其＋石）集团分为三部分，定下由三位继任者分别执掌不同的事业。施振荣自己也坦陈：“我们在公司高层人事接替计划上一直做得很好。”而继任者也用数据表明了自己的能力，２００２年，泛宏（其＋石）集团营业总额达到４４５１亿元台币，比２００１年上升了３５％。
施振荣为什么如此幸运？事实上，施振荣在继任计划上进行了几大方面的苦心经营：
１．充分授权。施振荣认为要令下属成长，授权非常重要，这是培养接班人的最佳方法。他定下的升迁考核制度中，如果一个主管没有“替死鬼”（接班人）可以接替他的工作，他就不会获得晋升。施振荣自己也承认，“我对有能力的人都一视同仁，没有特别训导哪一个或哪几个，只是给他们各自提供一个舞台发挥，让他们公平竞争。”
２．及早培养接班人。施振荣着重培训人才，１９９０年，他宣称要在１９９７年前培养出１００位可以独挡一面的管理人，１９９１年，宏（其＋石）提出“龙计划”，大力培养第二代职业经理人，并开始安排创业伙伴退休或进入其他事业。在“龙计划”中，各分公司的高级管理人员会到总部上课，由著名的管理专家主讲，而主席施振荣也会借此机会传授经验。
３．能力第一。在寻接班人时，施振荣非常重视一些经营管理的硬性指标：应该具有极强的战略能力，能准方向；具备协调统一的能力；激励的能力；控制的能力。施振荣选择的三位接班人都是这方面的强悍领导者。洪欣风波后首现身
明基董事长李焜耀具有开创性和领袖魅力，独立创办并发展了明基；新宏（其＋石）总经理王振堂行事稳健、步步为营，旗下的企业给宏（其＋石）集团带来丰厚的盈利；纬创资通董事长林宪铭则宽和、实干，是公认的制造、研发高手。