创建于 1967年的韩国现代汽车
公司在汽车行业中属于后起之秀，它
进入汽车市场甚至比上海汽车公司还
晚了十年。现代集团最初依靠福特的
技术支持以组装的方式介入汽车制造
产业，此后在技术和规模方面不断成
长，如今已经成为世界主要汽车公司
之一。业内人士普遍认为，美国的通
用和福特等汽车公司被来自日本的丰
田汽车公司侵蚀了很多市场，而丰田
又受到韩国现代的挑战，现代有望成
为下一个丰田。现代公司近年来的表
现为此观点提供了佐证：2009年上半
年以 215万辆的销量成绩超越福特汽
车排名第四，仅次于丰田、通用和大
众。探讨现代汽车公司的技术成长道
路和经验对于中国汽车制造企业，乃
至所有处于赶超状态的中国制造企
业，将是一件有意义的事情。
一、现代的总体战略
1. 自主品牌与控制战略
与其他两家韩国主要汽车制造商
不同，现代从 1975年开始切入汽车
制造市场时开始，就致力于生产自
主品牌的车型，尽管其开发的第一
款车型 Pony的技术几乎是完全引进
的。相比之下，起亚公司直到 1992
年还在继续生产马自达设计的车型
Sephia，而大宇直到 1991年仍在生
产通用的车型。现代公司还特别重视
管理控制权。现代成立初期，在结束
与福特之间的不愉快的合作之后，现
代为了获得技术，先后与大众、雷
诺和 Alfa Romeo等公司洽谈，然而
这些公司都提出股权与参与管理的要
求，被现代否定，现代最终选择以支
付技术许可费以及出让 10%利润的方
式与三菱公司合作，获得三菱公司发
动机、底盘等主要技术的许可证 ，现
代成功地保留了全部管理权，避免了
跨国公司参与管理对公司的自主性所
产生的不利影响。
典型的负面例子是大宇汽车公
司，大宇于 1978年以合资的方式进
入汽车产业，通用汽车公司占据了
50%的股份，直到 1992年双方合作
关系结束才退出。因此在合作期间，
大宇公司的技术过度依赖通用，导致
大宇在自主性产品和工艺技术方面被
现代公司遥遥落下，于 1997年以破
产告终。现代为了保持其管理上的独
立性，甚至拒绝了韩国政府 1980年
提出的现代与大宇进行合并的要求。
2. 产能导向战略
在 1970年代中后期，针对通用
汽车公司所制定的在韩国扩大产能的
计划，现代投入巨资建设一个产能为
30万辆的新工厂，比当时的韩国市场
需求大了 10倍。后来形势的发展证
创建于 1967年的韩国现代汽车
公司在汽车行业中属于后起之秀，它
进入汽车市场甚至比上海汽车公司还
晚了十年。现代集团最初依靠福特的
技术支持以组装的方式介入汽车制造
产业，此后在
技术和规模方面不断成
长，如今已经成为世界主要汽车公司
之一。业内人士普遍认为，美国的通
用和福特等汽车公司被来自日本的丰
田汽车公司侵蚀了很多市场，而丰田
又受到韩国现代的挑战，现代有望成
为下一个丰田。现代公司近年来的表
现为此观点提供了佐证：2009年上半
年以 215万辆的销量成绩超越福特汽
车排名第四，仅次于丰田、通用和大
众。探讨现代汽车公司的技术成长道
路和经验对于中国汽车制造企业，乃
至所有处于赶超状态的中国制造企
业，将是一件有意义的事情。
一、现代的总体战略
1. 自主品牌与控制战略
与其他两家韩国主要汽车制造商
不同，现代从 1975年开始切入汽车
制造市场时开始，就致力于生产自
主品牌的车型，尽管其开发的第一
款车型 Pony的技术几乎是完全引进
的。相比之下，起亚公司直到 1992
年还在继续生产马自达设计的车型
Sephia，而大宇直到 1991年仍在生
产通用的车型。现代公司还特别重视
管理控制权。现代成立初期，在结束
与福特之间的不愉快的合作之后，现
代为了获得技术，先后与大众、雷
诺和 Alfa Romeo等公司洽谈，然而
这些公司都提出股权与参与管理的要
求，被现代否定，现代最终选择以支
付技术许可费以及出让 10%利润的方
式与三菱公司合作，获得三菱公司发
动机、底盘等主要技术的许可证 ，现
代成功地保留了全部管理权，避免了
跨国公司参与管理对公司的自主性所
产生的不利影响。
典型的负面例子是大宇汽车公
司，大宇于 1978年以合资的方式进
入汽车产业，通用汽车公司占据了
50%的股份，直到 1992年双方合作
关系结束才退出。因此在合作期间，
大宇公司的技术过度依赖通用，导致
大宇在自主性产品和工艺技术方面被
现代公司遥遥落下，于 1997年以破
产告终。现代为了保持其管理上的独
立性，甚至拒绝了韩国政府 1980年
提出的现代与大宇进行合并的要求。
2. 产能导向战略
在 1970年代中后期，针对通用
汽车公司所制定的在韩国扩大产能的
计划，现代投入巨资建设一个产能为
韩国现代30万辆的新工厂，比当时的韩国市场
需求大了 10倍。后来形势的发展证
36 ENTERPRISE MANAGEMENT 4, 2010
明了现代公司管理层的战略前瞻性，
巨大的产能使现代获得了明显的规模
经济效应，一举占据了韩国市场的主
导权，到了1986年，现代公司的汽
车销售增长到了40万辆，先前的巨
大投资获得了充分的回报。现代的产
能导向战略顺利实施的关键在于其强
大的运营能力上。现代在与福特签订
了合资协议后，只用短短的创纪录的
6个月时间就在釜山建立了一
个能够
投入运营的装配厂和一个供产品出口
的深水港；此外，现代的制造设施建
设成本当时仅为通用的十分之一，这
些优势为现代的崛起提供了保障。
3. 倒V型国际化战略
现代的国际化步伐非常有特点：
先是试探性地进入若干低梯度海外市
场，然后集中全力打入最高端海外市
场，最后携雷霆万钧之势居高临下向
全球市场全面展开。设在釜山的第一
条生产线投入运营后，现代马上提出
向海外市场出口5000台汽车的计划，
目标市场包括尼日利亚、秘鲁和沙特
等国，籍此检验公司的产品在不同的
市场、气候和道路条件下的性能。尽
管遇到很多挫折，现代从中学到了海
外市场中如何进行设计、制造、营销
及分销的宝贵经验。到了1980年代
早期，现代已经做好了进军美国的所
有准备。1986年，现代针对北美市场
推出了Excel车型，该型车以卓越的
性价比聚焦于低收入的买主，一炮打
响，第一年销售即达16.8万辆，成
为美国市场的年度进口车销量冠军。
成功进入美国市场为现代公司提供了
全球化竞争的有力通行证，此后其国
际化进程不断加速。现代的国际化战
略近年来最成功的案例是在中国市
场，进入中国市场之后，现代的年均
增幅超过30%，至2009年底，现代
已经在北京建立了两家产能30万辆
的工厂，今年将开工建设第三座同类
工厂。
4.以外促内的人才战略
现代在搜索和利用外部人才，并
带动内部人才成长方面卓有成效，迅
速缩短了公司与先进汽车发动机制造
公司在技术上的差距。其一，吸引韩
裔技术人才回流。现代招募了两位在
美国获得博士学位并分别在克莱斯勒
公司和通用公司工作过的韩国专家，
他俩在现代的alpha型发动机的开
发过程中承担了决定性的领导角。
其二，吸引外籍专家加盟。在1970
年代中期开发Pony车型时，现代
雇佣了英国BLMC公司的前总经理
Turnbull为副总裁，为期3年，还雇
佣了其他6名英国技术专家，这些技
术专家分别承担了底盘设计、车身设
计、开发和测试、模具和加工、车身
生产、商业汽车设计部的首席工程师，
在帮助现代的工程师将由供应商根据
许可协议提供的显性知识转化为公司
的隐性知识、并将不同的隐性知识集
成为可工作的系统的过程中起到了关
键作用。当英国工程师们离开后，现
代又从日本汽车公司聘用了许多兼职
工程师来帮助提高技术能力。其三，
选派技术人员赴海外培训。在1980
年代中期以前，现代公司在研发活动
中的角主要还是学习。其间现代选
派了大量科学家和工程师到海外进行
培训，内容包括培训观摩、联合研究
到攻
读研究生学位课程。到海外接受
培训的科学家和工程师数量从1982
年的74名增长到了1986年的351名。
二、现代的技术战略
1. 合理的技术路径
从自主技术成长的角度，现代公
司从技术复制（Pony型车）起步，
到技术改进（PonyⅡ型车），推进到
合作开发（Grandeur型车），最后上
升到完全自主研发（Accent型车），
每一个阶段都比前一个阶段在自主技
术能力上有所提高，共同构成了现代
公司的完整技术成长路径。从产品代
际升级的角度，现代遵循“阶段跨
越”的战略。当现代开始开发发动机
时，化油器型发动机是当时的标准技
术配置。由于意识到发动机技术的发
展趋势正向着电控喷射方向发展，现
明了现代公司管理层的战略前瞻性，
巨大的产能使现代获得了明显的规模
经济效应，一举占据了韩国市场的主
导权，到了1986年，现代公司的汽
车销售增长到了40万辆，先前的巨
大投资获得了充分的回报。现代的产
能导向战略顺利实施的关键在于其强
大的运营能力上。现代在与福特签订
了合资协议后，只用短短的创纪录的
6个月时间就在釜山建立了一个能够
投入运营的装配厂和一个供产品出口
的深水港；此外，现代的制造设施建
设成本当时仅为通用的十分之一，这
些优势为现代的崛起提供了保障。
3. 倒V型国际化战略
现代的国际化步伐非常有特点：
先是试探性地进入若干低梯度海外市
场，然后集中全力打入最高端海外市
场，最后携雷霆万钧之势居高临下向
全球市场全面展开。设在釜山的第一
条生产线投入运营后，现代马上提出
向海外市场出口5000台汽车的计划，
目标市场包括尼日利亚、秘鲁和沙特
等国，籍此检验公司的产品在不同的
市场、气候和道路条件下的性能。尽
管遇到很多挫折，现代从中学到了海
外市场中如何进行设计、制造、营销
及分销的宝贵经验。到了1980年代
早期，现代已经做好了进军美国的所
有准备。1986年，现代针对北美市场
推出了Excel车型，该型车以卓越的
性价比聚焦于低收入的买主，一炮打
响，第一年销售即达16.8万辆，成
为美国市场的年度进口车销量冠军。
成功进入美国市场为现代公司提供了
全球化竞争的有力通行证，此后其国
际化进程不断加速。现代的国际化战
略近年来最成功的案例是在中国市
场，进入中国市场之后，现代的年均
增幅超过30%，至2009年底，现代
已经在北京建立了两家产能30万辆
的工厂，今年将开工建设第三座同类
工厂。
4.以外促内的人才战略
现代在搜索和利用外部人才，并
带动内部人才成长方面卓有成效，迅
速缩短了公司与先
进汽车发动机制造
公司在技术上的差距。其一，吸引韩
裔技术人才回流。现代招募了两位在
美国获得博士学位并分别在克莱斯勒
公司和通用公司工作过的韩国专家，
他俩在现代的alpha型发动机的开
发过程中承担了决定性的领导角。
其二，吸引外籍专家加盟。在1970
年代中期开发Pony车型时，现代
雇佣了英国BLMC公司的前总经理
Turnbull为副总裁，为期3年，还雇
佣了其他6名英国技术专家，这些技
术专家分别承担了底盘设计、车身设
计、开发和测试、模具和加工、车身
生产、商业汽车设计部的首席工程师，
在帮助现代的工程师将由供应商根据
许可协议提供的显性知识转化为公司
的隐性知识、并将不同的隐性知识集
成为可工作的系统的过程中起到了关
键作用。当英国工程师们离开后，现
代又从日本汽车公司聘用了许多兼职
工程师来帮助提高技术能力。其三，
选派技术人员赴海外培训。在1980
年代中期以前，现代公司在研发活动
中的角主要还是学习。其间现代选
派了大量科学家和工程师到海外进行
培训，内容包括培训观摩、联合研究
到攻读研究生学位课程。到海外接受
培训的科学家和工程师数量从1982
年的74名增长到了1986年的351名。
二、现代的技术战略
1. 合理的技术路径
从自主技术成长的角度，现代公
司从技术复制（Pony型车）起步，
到技术改进（PonyⅡ型车），推进到
合作开发（Grandeur型车），最后上
升到完全自主研发（Accent型车），
每一个阶段都比前一个阶段在自主技
术能力上有所提高，共同构成了现代
公司的完整技术成长路径。从产品代
际升级的角度，现代遵循“阶段跨
越”的战略。当现代开始开发发动机
时，化油器型发动机是当时的标准技
术配置。由于意识到发动机技术的发
展趋势正向着电控喷射方向发展，现
ENTERPRISE MANAGEMENT 4, 2010 37
实务·案例 Practice
代决定承担巨大风险投入大量资源开
发当时技术远未成熟的电控喷射型发
动机，摒弃了先掌握并巩固好成熟技
术、再追求新技术的平稳战略。由于
此跨越式技术开发项目获得了巨大成
功，现代得以在较短的时间内跨越了
数个技术阶段，达到了发动机技术的
世界先进水平。
从技术转移的角度，现代将建立
外部研发战略联盟与内部快速转移的
平台技术有机地结合起来。现代开发
的多数车型都是通过研发战略联盟
方式实现的，例如，1985年为了开
发新型 Grandeur车型，现代与三菱
建立了一个研发战略联盟，从概念开
发到试验生产所有的开发活动都是由
两家公司在韩国和日本共同实施：现
代负责车身和内饰设