跨国公司供应链管理管理案例分析
——韩国现代携手Samyeong电缆
本文根据《运营管理》（第11版，理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺著，任建标等译，机械工业出版社，2007）修订而成。特此说明！
从某种程度上来说，可以将供应链和客户关系看作是一体化的。例如，A是B的供应商，那么B也就是A的客户。在B的供应链管理中，B所强调的就是对A的供应商管理；而在A的价值链中，A所强调的就是对B的客户关系管理。我们以下将从韩国现代汽车（B）携手Samyeong（A）电缆公司的案例中分析这种关系。
1. 现代汽车公司简介
现代汽车公司是由在韩国历史上最富传奇彩的商业巨子郑周永先在1967年一手创办的韩国最大汽车企业。现代汽车公司年生产能力为145万辆，可以生产从轿车、客车、货车至特种车的各类型车种。其轿车产品主要有：Accent、Elantra、Sonata、 Grandeur、Dynasty等，排量从1.3升至3.5升。商用车产品主要有：H100微型客车、Chorus轻型客车、Aero大中型客车系
列、各类载货汽车、牵引车、自卸车以及各种专用汽车等。
与全球其它领先的汽车公司相比，现代汽车历史虽短，却浓缩了汽车产业的发展史，它从建立工厂到能够独立自主开发车型仅用了18年(1967-1985)，并且在2006年，现代汽车集团在全球汽车公司销售排名榜中已经名列第6位。韩国现代汽车的发展大致经过三个阶段：
第一阶段是1967—1970年的创业期。它和美国福特汽车公司合作，引进福特技术生产“哥蒂拉”牌小汽车，并在1970年建成年产2.6万辆生产能力的蔚山工厂。
第二阶段是1970—1975年的消化吸收期。在这期间现代公司花巨资，在公司内进行消化吸收福特技术。1974年投资1亿美元建设年产5.6万辆的新厂，1975年，该厂建成，小汽车国产化率达到100%。
第三阶段是1975年以后开始走向世界。1976年，自己设计生产的福尼牌小轿车下线，现代公司走向成熟。80年代，现代公司垄断了韩国市场，和丰田公司分手，与三菱公司结盟，生产小马牌汽车。
此外，1986年，现代公司的超小马汽车投入美国市场，当年即售出16万辆，创下汽车业销售韩国现代
奇迹，奠定了现代汽车公司的国际地位。现代集团计划在目前51个国家254个海外支社和30个国家111个海外当地生产销售网的基础之上，再扩充30个国家50多个海外支社或当地生产、销售网，建立世界范围的生产销售网络。
2. Samyeong电缆公司简介
Samyeong电缆公司于1969年在首尔成立，主要为汽车企业生产控制电缆、里程计点器和过滤器元件。1973年5月，公司更名为Samyeong电缆有限公司。1974年5月，被韩国“消费者保护协会”选为“鼓励扩张性企业”。1978年7月，又被政府指定为汽车电缆的专业制造商。1979年10月，为了适应公司规模的扩张，Samyeong迁到Ansan市的Banwol工业区。1982年12月，被政府称作“中等规模的现代化理性企业”。从1987年5月起，美国的克莱斯勒汽车公司指定Samyeong为其发动机锁扣电缆的原始设备制造商之一。同期，Samyeong的市场和技术来源都实现了国际化。1988年1月，现代公司为Samyeong的优秀表现授予奖章。1990年4月，Samyeong被澳大利亚Rockwell公司指定为车门校准电缆的原始设备制造商。1991年9月，Samyeong与日本的Yazaki公司签订了关于电缆的“三年技术援助”合同。Samyeong电缆有限公司1991年的收益为87亿韩元，1995年上升到220亿韩元，出口额预测为700万美元，出口的大部份是销售到澳大利亚和中国。
3. 现代公司的供应商管理策略
现代公司的供应来源通常是采购量的两三倍，并拥有独特的方式评价每个供应商，并将采购量分别给予每一个供应商。现代公司的两个重要的电缆供应商是Samyeong和Daedong。这也体现了现代的“两倍供应来源”战略，这个战略的变化取决于产品和供应商的技术能力水平。现代公司的多种采购下图1所示：
图1 多种来源的采购
资料来源：理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺《运营管理》（第11版），任建标等译，机械工业出版社，2007
现代的高层领导人认为：选择供应商的基础是供应商的长期能力，而不是在某个时间需要购买的产品。对于希望向自己出售更多产品的供应商，基于能力的单一采购可以避免与其发生不愉快的直接冲突。现代公司有一套自己的系统，这个系统可以提供给供应商许多与其他供应商竞争的机会，借此来长期改进供应商的能力，现代公司还可以凭借这个系统选择一家能力最强的供应商。下面我来看一个“买卖双方关系转换”的模型，如下图2所示：
图2 买卖双方关系转变的范例
资料来源：理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺《运营管理》（第11版），任建标等译，机械工业出版社，2007
从现实中来看，现代的位置就处于上图的右下角。通过分析我们可以看到，在这个位置的公司有利于将自己的战略告知供应商。企业间如果想维持伙伴关系的发展，就要依靠持续的改进，并以此来应对不断变化的环境。对于现代来说，最大的问题在于供应商能力比同行业的世界级领先者的差距太大。由于供应商的原料决定了最终产品的质量，现代公司许多重要的生产活动都要与供应商管理相关。即，现代要想取得在产品上的竞争优势就必须管理好自己的供应链。
为了提高供应商的能力，更好的应对变化，现代公司启动了一个供应商发展项目，如下图3所示：
图3 供应商发展决策流程
资料来源：理查德B蔡斯、罗伯特·雅各布斯、巴古拉·阿奎拉诺《运营管理》（第11版），任建标等译，机械工业出版社，2007
从该图中我们可以看出：在供应商发展流程的第一步，现代会列出供应商发展项目的目标，给供应商进行排名，并决定需要改进的领域。然后，现代公司将咨询组成员分配到各个供应商处。组员会一直待在供应商的工厂，直到问题得到解决才离开。为了加强对供应商的管理，现代公司还设立三个部门：技术辅助部、合作发展部、组件发展部。这三个部门都直接向公司的总裁报告。
此外，现代还启动了三个重要的活动：“CR30”、“2 by 2”、“100 ppm”。“CR30”是降低30%成本的缩写，它是一个总成本减少项目活动计划；“2 by 2”意味者两年内使得自己的生产能力加倍，它是一个生产发展项目活动；“100 ppm”则是一个质量管理项目活动，它是用“100个次品/100万个零件”作为次品率，这个比率要比用百分比率好10000倍。
4. Samyeong对现代供应商管理的响应（即对客户的响应之一）
Samyeong电缆公司像其他公司一样也积极响应现代公司的三个项目活动。Samyeong的高
层领导人认为，“CR30”项目对Samyeong是有帮助的，但是现代公司和Samyeong的员工为此所要花费的时间不足以包括所有的方面，问题十分的复杂。现代公司的组员们在Samyeong成本降低项目中的做法过于急切。这种倾向使得他们只看到了供应商提供的原料价格低了，而忽视了其他在运营中还有可能降低成本的因素。而带给Samyeong的确实承受买家（现代）和Samyeong自己的供应商之间的压力。Samyeong在这方面的响应虽然也做了努力，但是还是显得力不从心。因此，Samyeong电缆公司对现代公司的响应也就集中在了“2 by 2”和“100ppm”上了。
5. Samyeong的“2 by 2”项目响应（即对客户的响应之二）
Samyeong的“2 by 2”包括了7个主要的活动项目：（1）员工对“2 by 2”生产力改进的理解；（2）布局改进和生产线平衡；（3）自动化；（4）降低呼叫接通时间；（5）消除浪费；（6）产品设计价值分析；（7）“5S”——整理（Seiri）、整顿(Seition)、清洁(Setketsu)、清扫(Seiso)和纪律(Shitsuke)。Samyeong采用了从上到下的组织变革，高层主管设定生产提高的目标，授权生产线上的工人根据自己的想法改进。管理层采取工人的建议，并做出示范。Samyeong启动了“Attack 100”项目，这个项目相当于日本的“质量控制小组”。“100”的意
思就是“在生产线上做到完美”。Samyeong还确定了在生产线上应该消除的浪费，包括过量的库存、搬运成本、次品、工作方法、由生产线不平稳造成的等待时间、瓶颈。Samyeong还引进了一个“可视控制性系统”激励员工接受部门及整个公司的运营改革，各种必要的信息都由每个人甚至于每个人每天衡量。