金融实务
瘸点如何从交易核算型向营销服务型转变
网主蓉
业银行都在加快推进网点转型和布局.可
见,网点转型是银行提升竞争力的重要手
段.本文结合银行网点转型实践.对银行网
点转型展开探讨.
提升
一
,银行网点转型促使营销服务能力
国内银行网点转型是以客户为中心.
实现网点由传统交易核算型向营销服务型
的转变与国外银行相比.国内银行表现出
一
些不同特点:在转型定位上强调发挥网
点的零售业务平台作用,并力求在现有管
理体系下完善相应的职能.在网点业态上
突出建设私人银行,财富中心,理财中心
等为高端客户提供服务的网点.在具体实
施上.从网点形象设计,功能分区调整,
业务流程设计,人力资源配置以及服务规
范改进等方面进行.通过网点转型,国内
银行在营销能力和服务能力方面得到了提
升.一是网点业务流程更加清晰,效率不
断提高.网点转型通过优化业务流程,再
造岗位组合等手段,有效简化了业务办理
手续.减少了客户等候时间.二是网点销
售能力有所提升,效益得到提高.三是客
户满意程度有所提升,发展后劲增强.值
得注意的是.国外银行的网点转型都是以
客户为出发点,使网点的价值核心与业务
流程浑然一体,客户走进银行就会得到一
种全新的服务体验.而目前国内银行的网
点转型虽然推进速度很快,但大多集中在
对网点外观,区域功能设计等物理性的再
造,在业务流程,服务流程,管理流程等方
16全国中文核心期刊
口张潇华
面还存在一定的差距,网点的核心价值还
未充分体现出来.,
二,银行网点转型中存在的问题
网点转型就是指网点的特殊地位要求
其本质和内涵必须与业务发展相适应.但
是,由于传统网点存在着诸多难以解决的
弊端,使得银行传统网点对业务发展的促
进作用日渐减弱,有时甚至还会产生一定
制约.
(一)高成本低收益的反差.调查显示,
当以网点成本为基数100%时.ATM的成
本约为60%,网上银行或电话银行的成本
仅为14%左右.同其他银行一样,网点在多
种交易渠道中成本是最为昂贵的,在北京,
上海等发达地区这一现象更为明显.但是,
受网点经营定位,功能结构,劳动组合,发
展策略等的影响,网点的高成本投入并未
实现高收益.从实际情况看,网点中用于创
造价值的营销活动时间占比很低,网点人
员的绝大部分时间都用于后台处理与行政
管理等,柜台业务也大多是小额现金存取
款,账户查询,存折补登以及贷记卡的还
款,挂失等低价值业务,加上业务在后台处
理和复核方面耗时较多.不仅大量耗费了
网点资源.造成网点效率低下.盈利能力不
强,而且也使网点没有时间和精力去开发
价值更高的客户和业务.
(二)难以实现风险防范和业务增长的
均衡发展.受各类案件频发的影响,特别是
对网点是操作风险高发地的认识.使得银
行对网点的管理在思想上存在因怕出风险
而不敢发展,不愿发展的倾向.上级过于偏
重对网点各类业务操作的监督.对业务经
现代金融2010年第2期总第324期
营的效率考虑不够.没有很好地实现风险
防范与业务发展的有机结合.从网点的资
源配置看,网点中大多设有十分繁复的后
台监督体系.配置了大量的人员和设备.既
影响了网点资源的有效利用,削弱了网点
的创利能力.又因这些后台业务本身的自
动化,集中化,专业化程度较低,人为地延
长了交易处理时间.制约了网点整体效率
的提升.目前.普通客户在银行办理业务平
均等候时间超过15分钟,既引发了严重的
网点排队现象,也导致高端客户的持续流
失.这些问题制约了网点在发现和识别高
价值客户,建立和深化客户关系方面的功
能和作用,难以实现风险防范和业务增长
的均衡发展
(三)服务理念尚不到位.在网点的空
间布局,服务体系等方面更多的从银行操
作角度考虑.网点的功能设置大多以便于
操作为出发点,缺乏对自身工作空间与客
户活动空间比例的合理设定,也没有进行明
显的区域功能分割,更没有设置专门服务高
端客户的理财室.难以满足分层服务的要
求.各种工作流程的设计很少设身处地从客
户角度考虑.业务流程和要求大多十分繁琐
复杂.且基本没有网点现场管理和客户服务
流程,这与客户简便快捷办理业务的要求产
生了较大矛盾.也一定程度上引发并加剧了
网点排队现象.甚至造成网点经营秩序的混
乱.同时,柜员的服务和营销意识不高,执行
服务规范和礼仪的主动性不强.大多是为做
业务而做业务.导致其在服务客户,识别客
户,挖掘客户上存在较大弊端,不重视最大
限度地挖掘客户资源潜力.而是更多地关注
新客户或新开账户.更习惯于单人,单一,单
向的营销,对这些客户所需的后续服务关注
金融实务
较少,致使客户的后续需求没有得到很好重
视,难以最大限度地挖掘客户资源潜力.又
很少与客户形成信息反馈关系,难以根据市
场和客户期望的变化及时对产品体系进行
创新性补充,这些都会降低客户对网点的满
意度.最终导致客户忠诚度的降低和客户的
流失,给银行带来巨大的潜在损失.
三,网点转型应突出的重点
(一)确立网点转型路线.转型路线是
网点转型各项工作的导向标.是保证网点
转型按计划有条不紊推进的稳定器.在路
线的设计上要体现明确主次,循序渐进的
基本原则和成熟一个转型一个的思想.既
不能为转型而转型,也不能该转型而不转
型.一般而言.可以采取先理财中心后骨干
网点与一般网点,先发达地区后欠发达地
区与不发达地区,先城市后郊区的顺序分
步实施,最终形成财富中心,理财中心与普
通网点分层次的个人金融服务营销体系.
如何挂失在设计的内容上,定义转型的项目,包括
IT与非IT项目.通过摒弃把与客户接触的
一
线员工置于组织结构底层的传统做法.
要定量地计算每个项目的投资与回报.根
据项目的战略重要性,投资回报率,项目间
的相互依赖关系等因素,定义项目实施的
优先级别,预测项目预算并制定具体的实
施计划.同时.各项转型工作应在严格坚持
标准的基础上实现齐头并进.协调发展.
(二)改革员工管理模式.网点的一线
员工是影响客户服务感知的决定性因素之
一
.要想满足网点转型的人员需求,打好流
程再造的人员基础,调动全员参与转型,推
进转型的积极性和主动性.就首先要对网
点员工的劳动组合进行优化.一是着眼挖
掘网点潜力,调整柜员职能分工.打破传统
的前台和后台,对公和对私岗位的分工限
制,根据业务性质和种类,员工能力和素质
等把员T分别设置为综合柜员,多项柜员
或单项柜员,实现二线转向一线,后台转向
前台.二是着眼挖掘组织潜力.调整柜员级
别体系.摒弃把与客户接触的一线员工置
于组织结构底层的传统做法,将一线员工
视为”二阶客户”,形成一线员工直接为客
户服务,其他员工为一线员工提供服务和
支持的组织结构,使得客户与员工交流的
信息以最低的失真程度传递给管理决策
层.提高决策支持效果.三是着眼挖掘员工
潜力,调整柜员培训体系.丰富柜员培训内
容,加大网点员工聆听能力,营销技巧,沟
通技巧,服务礼仪等的培训,在网点构建流
程既包括传统意义上的交易与后台处理流
程,也包括迎宾,营销,管理等各种运营流
程.流程的设计要充分满足不同类型客户
的需要.才能从根本上摆脱传统网点的弊.
端.首先是注重核心流程设计,根据网点各
项流程对客户价值贡献度的大小.区分核
心流程和边缘流程并采取不同的解决办
法.核心流程是那些最能体现网点竞争优
势,能够产生高附加值的流程,诸如理财业
务,高端客户营销,个性服务手段等,这是
流程再造的重点所在.边缘流程是那些附
加值低或不能体现网点竞争优势的流程
(如大客户批发业务等),这些流程可由其
他机构代理执行,网点经营不经济的流程
可以果断放弃.以形成一个建立在比较优
势基础上的流程体系.提升网点经营的综
合回报率.其次是注重流程的多样化.流程
设计应突出各种柜台的专属职能.建立一
支具备专业素质的服务营销队伍.
(三)构建考核评价体系.重点解决长
期以来存在的对网点员工缺乏科学考核的
问题,在网点员工中真正树立收入凭贡献,
增资凭效益的思想.最大限度地发挥工资
分配对员工的激励作用.一是突出权责利
统一的原则,明晰岗位和责任.改变传统的
以员工年龄,工作年限,用工方式等为参照
系的员工考评模式,建立以员工岗位类型
为基础,以岗位职责任务为标准的绩效考
发布评论