我们为什么恨HR?
hr是什么职业最近整理我电脑里的文件夹，发现这篇很有意思的文章，供所有HR的同仁参考。文章出自“Fast Company Magzine”，2005年8月刊，作者是Keith H. Hammonds ，翻译由Yuan Fenfen完成。
最近几百位人力资源中层管理人员在拉斯维加斯的faux-glam Caesars Palace酒店举行一个盛大的聚会，他们在这里将进行为期两天的关于“战略的HR领导力”的主题讨论。这次讨论的主题对一个外行人来说，听起来不是觉得可笑，就是有些让人吃惊而且有点自相矛盾。
因为HR目前的处境说明了这一点：虽然20年前就有成为企业“战略合作伙伴”并且在企业在做出重大决定时拥有“一席之地”的美好愿望，但是直到今天，大多数HR却并没有实现这个目标。他们在（企业讨论重要问题的）会议室里没有位置，也没有打开会议室里桌子抽屉的钥匙。HR人员在大多数情况下既不是企业的战略家也不是领导者。
我不关心这次拉斯维加斯讨论会的结果，如果我表达得还不够清楚的话，我想说的是我讨厌HR, 这也是我来这儿的原因。HR一直以来的工作最好的说明了它就是个制造麻烦的部门，说得更糟糕点，它就是一股黑暗的官僚势力，发布一些毫无意义的规章制度、抑制创造力，而且抵制富有建设性的变革。从理论上讲，HR在推动公司绩效方面是实力最强的职能部门，而且它也是最始终如一的执行者，我们可以来分析一下原因。
为什么我们的绩效考评总是那么耗时却毫无用处？为什么HR总是公司财务主管的忠实党羽，出各种可能的方法降低员工薪资福利？为什么HR的沟通工作在当我们能够完全理解
时却发现与事实不符？为什么有那么多重复岗位的HR人员为一件很小的事情却搞出一大堆书面的文件？为什么HR坚持认为自己一直在主持公道？
毫无疑问我们会痛恨HR,一项由Hay集团咨询公司做的2005年调查结果显示：只有40％的员工认为公司会挽留高素质的员工，只有41％的员工承认绩效评估的公正性，仅仅58％的员工认为自己的工作培训是令人满意的。许多员工抱怨自己很少有机会得到发展，而且他们不知道应该怎么做。最值得注意的是，只有大概半数的经理层以下员工相信公司真正关心他们的福利。
所有以上提到的问题都没有在这次拉斯维加斯的讨论会上得到直接的解释。这些来自各个不同公司的HR同仁们既不是令人讨厌的阿臾奉承者也不是毫无思想的机器人，他们是睿智且富有魅力的精英人，他们似乎真正关注如何将本职工作做的更好。他们自信的谈论关于员工发展和企业文化再造的问题。酒喝得多点时，偶尔也会讲讲他们听到的关于公司员工的趣
闻。（比如一个员工威胁要起诉自己妻子的公司，原因是他认为这家公司没有阻止他妻子与同事发展恋情。还有就是一个精神有问题的工人与的故事等等）
但是表象终究不能掩盖事实，它发生在某个下午的一个演讲中，演讲嘉宾名叫Julie Muckler，是来自Wells Fargo Home Mortgage的高级人力资源副总裁，演讲主题叫“从技师到技术顾问：HR人员如何实现向战略合作伙伴的转变”。她是一位拥有灿烂笑容的热情洋溢的女士，有着20年的在Johnson & Johnson and General Tire等大公司的从业经验，拥有消费者经济学和人力资源与组织发展双学位。
我根本听不懂她讲的关于“内部学习计划”与“更有计划的学习”等观点，放映的幻灯片列举了Wells Fargo Home Mortgage公司自己设计的绩效管理、组织结构设计、以及水平式团队等模型。Muckler女士还解释了如何平衡内部资源与引入外部资源，她的演讲让听众听完后仍然一头雾水。那天晚上，即使是人力资源教授也坦言他们根本没有听懂她演讲的内容。
朋友们，这就是HR面临的问题。我们都知道，在知识经济时代，只有拥有最优秀人才的公司才能立于不败之地。HR的工作应该是关注如何发现优秀的人才、培养他们并创造高绩效的工作环境，就像IT人员关心计算机正常运行、财务人员关注资金正常运转一样。HR应该参与到企业战略的最关键的问题方面。
然而，许多HR使自己不幸成为孤立的边缘部门，他们只是熟悉薪资发放，福利政策以及员工退休等方面的工作，但是公司正加快将这些职能外包给其它其他公司的步伐，因为这些专业的外包公司在处理这些事务性管理工作方面具有低成本优势。因此HR要做的是承担更重要的战略角，包括如何提升企业的声誉和人才资产等方面，但是事实是HR还不适应这一变化。
为什么HR不适应这一变化？
1. HR不是装在盒子里锋芒毕露的大头钉，他们已经被钝化了。假如你是刚从一流院校毕业的大学生，非常关注个人在企业的职业发展，你的本能告诉你不要从事HR。（University of Michigan's Ross School of Business一直鼓吹企业组织发展方面的专业，但是仅有1.2%的2004年毕业生选择从事这方面工作）。一位一流大学的管理学教授说过：“最优秀的人才是不会选择从事HR的。”
那么谁会从事HR呢？可能一些聪明的人会选择HR，但绝不会是商人。Garold L. Markle曾经在Exxon and Shell Offshore公司从事过很长时间的HR工作，目前拥有一家自己的咨询公司，他说，“HR不会招聘许多思想独立的人或是那些老是站起来主持公道的人”。有些HR人员是从公司主流部门分流下来的，他们的工作业绩不是很好，但也不至于差到要开除的地步。对于他们和公司来说，HR是一份相对低风险的职业。
还有一些人是碰巧进入HR行业的，虽然是深思熟虑过的，但理由却是错误的。他们喜欢
和人打交道，而且喜欢帮助别人，这种高尚的动机完全体现了一些HR人的想法。“当有人跟我说他们喜欢和人打交道，我会告诉他们，很好，你去做个社会工作者吧。” Arnold Kanarick这样说，他一直在Limited工作，直到最近他到了Bear Stearns公司。“HR的工作不是做好人，而是如何到最优秀的人并且为公司创造价值。”
真正令人不安的是，HR从业人员的素质与HR的工作要求之间的差距有正在加剧的趋势，公司业务以及法律方面的要求对HR的工作挑战在加强，HR人员所受的教育已经跟不上工作要求。事实上，根据Society for Human Resource Management (SHRM)的调查结果，相比于1990年，很小比例的HR从业人员中取得了学士以上的学历。
我们还可以从调查结果数据可以看到：当HR从业者被问及“成为成功的HR人士”的系列培训课程有哪些价值时，83％的人会说人际沟通课程“非常有价值”，劳动法知识以及商业道德其次，分别为77％和66％。但是却只有35％的人选择变革管理，32％的人选择战略管理，仅2％的人选择财务知识。
事实究竟如何？多数HR经理对公司业务不是特别感兴趣或者从没想过要去了解业务，这是一类问题。作为公司人才的保护者，HR必须了解员工是如何完成公司目标的，然而“缺乏商业敏感是如今美国HR从业人员最大的问题”，Anthony J. Rucci说，他是一家大型保健品代理分销商Cardinal Health公司的执行副总裁。
Rucci是一位被学者、咨询顾问以及其他HR管理者公认的真正懂得业务的HR，在Baxter International公司，他身兼HR和公司战略职务，之前，在Sears，他领导了一项5年的研究项目，以800家商店为对象，研究他们的员工忠诚度、顾客忠诚度与商店利润之间的联系。
Rucci认为，有三个问题是一个合格的HR人员必须回答的。首先，谁是公司的核心客户？“你最近和其中一个有过交流吗？”“你了解他们面临的挑战吗？”其次，谁是竞争对手？“他们的长处与劣势？”最后，也是最重要的问题，我们是谁？“与客户和竞争对手比较，
真正能评估我们做的好和不好的东西是什么？”
你们的HR知道答案吗？
2. HR总是在追求效率而不是价值，为什么？因为它非常容易被衡量。密歇根大学的教授Dave Ulrich回忆起一家大银行的董事长和HR员工的一次会议，“培训者声称80％的员工已经在课堂上参加了至少40小时的培训，董事长说值得祝贺。我却反驳说，你们讨论的是培训活动本身，但问题是，参加培训的员工学到了什么呢？”
Ulrich一直在考虑这类问题，在以后的20年中，他成为HR领域知名的专家并且成为在公司推行战略HR的领军人物，他反对在活动本身而不是结果上投入大多精力。“只有当你创造价值时才是有效的”， Ulrich说，“这意味着衡量标准不是你做了什么而是你得到了什么”，不仅如此，他认为HR工作不仅要为员工和直线经理创造价值，而且要为投资者以及客户创造价值。
这儿有个真实的故事。一个非常有才华的年轻市场人员参加时代华纳在工商学院的招聘会，她和几个有职位空缺的部门进行了面谈，结果被HR告知只有一个部门对她有兴趣。她事后了解到，那些部门都对她有兴趣，但她却被草率安派到这个工作岗位上，在一个脾气暴躁的经理手下工作，因为公司里没人愿意到那个部门工作。
在这件事情上，你认为HR做得怎样？从一个方面讲，岗位空缺是被填上了。“HR做了对公司有利的事，”这位应聘者说，“将一个应聘者顺利安排到没人愿意去的岗位上对HR来说是完成了他们的任务，但是对我来说，却感到非常愤怒”，一年后她离开了时代华纳。（时代华纳发言人拒绝就此事发表评论。）
这个问题的部分原因在于时代华纳的HR没有真正实现它的价值，衡量HR的工作指标不仅包括招聘到的员工人数、绩效评估完成率、以及员工对HR的工作满意度等，但是如果HR
工作不和公司绩效联系起来，那么HR的价值就会大打折扣。
John W. Boudreau是南加州大学的有效组织研究中心的一位教授，将这次失败比作DuPont公司1912年在财务部门一塌糊涂的情况下出怎样计算投资回报率的方法。对于HR，他说，“我们与员工打交道时不能有任何强词夺理的借口和方式，因此，所有涉及人才的决定仅仅依靠老练、可靠和一致是远远不够的。”
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