2011年1月18日，李建波的职业生涯迎来了一次华丽转身。他离开工作了近12年的IBM，辞去IBM工商企业业务咨询服务部大中华区总经理一职，踏入了一家去年12月在上交所上市的民营企业――永辉超市股份有限公司。“经过十几年的外企训练，我认为自己发挥的空间更多的是在民营企业。”
其实，李建波的此番跳槽早有先兆。去年7月，在福州举行的第三届APEC中小企业对话世界500强财富论坛上，李建波就曾表示，未来20年，真正能进入世界五百强的最活跃的体就是今天的中小企业。他表示，中国改革开放30多年，中国企业在这期间完成了资本和管理方面的原始积累，而在企业界发展最活跃的一个体就是中小企业。虽然发展过程中，中小企业也面临很多挑战，但不管怎样，未来20年，中小企业随着社会结构和体结构的转变，将成为中国企业中非常活跃的体。这一点正是李建波此次职业转换的强大驱动力。
□赢周刊记者 刘欢 文/图
中国企业可先做好国内市场
外资企业 赢周刊：现在，中国很多企业都在谈全球化。是什么因素驱动他们走向国际？
李建波：是的。近年来，中国企业走国际化路线的越来越多了，有央企靠资源拉动，有电子行业基于市场竞争太激烈，需要重新杀出一条血路，也有中兴、华为等一些优秀的企业靠自身的管理能力在海外开拓市场的。什么是全球化？第一个层面就是我在一个地方生产加工，然后通过分销渠道，销售到全球需要这种商品的地方去。这种模式的运用是在“一战”以前。
发展到后来，叫复制。企业从国际公司向跨国公司转变的第二个全球化阶段就是复制。比如IBM在美国有了一整套的生产、研发、财务、人力的机构，把它复制到中国、印度、欧洲，在全球形成一个一个公司，形成跨国公司。而第三个阶段引出了一个尖锐的概念，就是把全球当成一体化来布局和运营。在全球化层面，我们绝对不应该停留在第一或第二个阶段，第三个阶段才是我们需要追求的阶段，是企业所有人或高级管理人员应该思考的东西。
驱动全球化的因素首先是经济性。1990年前后，外资企业在中国开了6万家制造型企业，看中的是我们的成本优势。今天，我们也有很多企业把厂开到越南，看中的也是越南的成本优势，这就是经济性。也就是说，在全球版图内，追求收入，降低成本。其次是专业性。比如生物技术最好是在什么地方，电子技术最好是在什么地方，企业应该在全球范围内想办法，寻求全球范围内最具专业优势的地方。还有就是开放性。开放性要求我们有共同的标准、共同的理念。这
些都是全球化的驱动力。IBM董事长兼CEO彭明盛有一句非常有意思的话，大致是说，所有的要素都会向最具备执行能力和效率最高、质量最好的地方转移。
赢周刊：中国企业的跨国之路应该如何走？
李建波：今天企业的全球化一定不是十几二十年前，通过发现一个市场机会，就能做到全球市场。今天的全球化要靠战略驱动，要通过非常仔细的调查过程才能实行。在中国，我们不缺战略，所以当我们谈战略牵引、由机会驱动转变为战略牵引时，我们更要考虑的是战略靠什么来落地，战略形成的机制如何能和企业的执行变成一个非常核心的链接。
全球化要有全球的视野、全球的布局。放在中国来看，如果在中国能够真正做到全国化，不亚于一个欧洲的公司在欧洲做到全欧化。中国企业全球化可以首先把国内市场做好，中国那么多省、市，肯定存在资源不平均的地方，有技术不平衡的地方，可以先在中国把这项基本功练好。中国企业全球化绝对不能靠冲动。可以总结一下日本、韩国企业国际化的错误，总结教训，少走弯路。能不能用少一半的时间培养出索尼、三星这样的企业，这是我们的使命。在这个过程中，我们需要考虑我们的优势和局限性。我们面临很多的挑战，最起码有三个，那就是人力、品牌和内部管理。
IBM的全球化并非一步登天
赢周刊：很多人把IBM作为全球化的典范。那么，它的经验到底在哪里？
李建波：其实1993年之前，IBM也只是一个跨国公司，还不是一个全球化的公司。那时IBM的经营状况已经跌入了谷底，当时有很多评论说，要把它扳倒，把它（弄）破产了。于是，1993年，IBM就开始转型。
要把世界范围内一个一个的公司变成一个公司，就有很多的事情要做。比如，从市场上要改善，要统一为一个市场。后台必须标准，并且具有可复制性，然后还需要考虑经济性等因素。在这些原则之下，IBM首先进行了业务转型，从制造型企业向服务性企业转型，这是一个非常伟大的转变。其次，IBM在公司内部建立起了非常完善的标准化体系。在组织架构上，也由以前在全球分为北美、亚洲、南美等片区，然后再到国家，国家下面再按照区域划分等多层的复杂的组织架构关系，发展到后来的全球只有简单的 11个支持服务中心，这样，从供应链、人事财务、服务咨询等事业部到区域之间的配合就很容易看出来。所以，IBM在全球整合企业过程中也是做了很多变革，才真正在最后成为一个全球性的企业。
赢周刊： IBM转型的案例能给中国企业带来怎样的启示？在转型中有什么要点必须把握？
李建波：首先，必须go to market。指挥权一定要充分放手给当地市场。一定不可能让坐在顺德的人去指挥北美的电子消费品的销售。IBM现在已经在全球形成了几个大的市场。其次，在大的市场背后，要形成几个集成的营运支持中心，包括财务、人事、信息、法律等各个环节，必须形成强有力的后台。简单的前台，标准而复杂的后台，对企业的发展很重要。让真正在前线打仗的人，越简单越好；真正复杂的通过制定标准、系统作用，放在后台，这样的企业才会长久。
不过，整个营运支持中心光集中在一起还不够，还必须共享。第一是财务共享。现在很多民营企业，不管是做全球化运作还是全国化运作，如果分支机构比较多的情况下，财务的共享是一定要关注的。财务的统一和标准化，不但可以带来人员的减少、效率的提升，还可以把资金统一到全球链的业务上。第二是人力资源共享。IBM在全球一共有7个人力资源共享服务中心，而且80％的人力资源操作都放在共享服务中心。这跟中国很多企业的运营方式完全不一样。还有采购，采购要整合的难度更大。IBM过去曾经在全球有300个采购中心，现在只有3个。光是对供应商资源的共享，就会让谈判时的筹码增大，也能极大地改善整体采购效率。还有信息中心的共享等等。共享之后才能外包。
我还要提醒一点，就是自动化，能用系统的、有规律的东西，千万不要靠人去做。这个需要时间，但自动化是效率提升的根本性转变。另外，外资企业在成本核算上面也做到了极致。
民企不要过度夸大自身优点
赢周刊：您认为中国企业全球化是否时机已到？
李建波：我觉得。在我们这一代人身上，全球化是时候了。如果现在不走，那么20年之后，中国企业在国际市场还是缺乏竞争力。要做的事情很多，第一，全球化整合的评估：我现在发展到哪一步了，我有没有能力去跟其他国家的公司竞争；第二，是我要进去，我先进什么市场，我的优势在什么地方，差异化在哪里；第三，我要进入这个市场需要具备什么能力。第四，共享。全球共享，在哪里共享，怎么共享。或者外包，包给谁。要有全球化的路线图。
赢周刊：您做出的职业转换决定，是否意味着您认为民营企业比外资企业的发展潜力更大？
李建波：以前我在外企的时候，我一直在本土企业的软肋。换行以后，我也在我们的竞争对手，包括外资企业的软肋。比如，第一，他们的员工一定不会像我们的员工那样拼命工作；第二，他们可能没有我们了解中国的老百姓；第三，因为我现在做生鲜超市
，他们可能没有我们更了解中国的农民。但是，尽管如此，我觉得，还是千万不能夸大自己的优势。民营企业跟外资企业从管理体系到管理理念，差距都相当大。如果我们不开阔眼界的话，极有可能会掉进井底。我们要注意分析我们自己的竞争力，但是对于那些已经积累几十年甚至上百年的外资企业，千万不要说它这个不行、那个不行。
绩效（Performance）
什么是绩效
“绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩
效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。
绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。
综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。
绩效的特点
它具有多因性、多维性和动态性。
1、多因性
多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。
2、多维性
多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。
3、动态性
动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。
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