物流公司实习报告
成品油新零售商业模式怎么玩？
“现代管理学之⽗”彼得·德鲁克曾经指出，“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，⽽是商业模式的竞争”。互联⽹界也存在⼀种普遍的看法，作为⼀个企业，打败你的不⼀定是你的当前竞争对⼿，极⼤可能是⼀个新兴的产业或横空出世的商业模式。
关于商业模式，管理⼤师彼得·德鲁克称其为经营理论；著名管理学者亨利·明兹伯格称其为战略思想，有的学者称之为战略意向。其实，战略不只是规划，从本质上说应该是意向，即企业渴望得到的远⼤前程及领先地位。特别是近年来，在互联⽹时代的冲击下，传统⾏业⾯临转型，商业模式创新实践也在企业的⽇常经营⾏为中不断出现。本⽂以成品油销售企业为切⼊点，论述重塑新的商业模式的必要性、实践和应⽤效果。
新商业模式构建背景
互联⽹时代的商业特征
消费需求定制化
互联⽹⼤市场环境，商品从⽣产、交易到消费的过程，实现了⾼度的在线化和信息化，市场信息的传递已不再受限于空间与时间。消费者的消费习惯、差异化需求、变化特征等信息在透明、快速的传递，成为销售所有环节的关注核⼼及竞争重点。企业必须识别消费者的个性化需求，创造实时化、差异化的服务体验，挖掘消费者潜在需求，建⽴共同设计产品（服务）、营销升级的快速反应机制。
业态边界模糊化
互联⽹经济下虚拟组织、合作联盟、企业⽹络等中间组织形式不断增多，使得各个⾏业与产业间的业态边界模糊化。产业交互加深，产业信息不对称及技术壁垒被打破，市场参与者不断增加，构建以互联⽹与产业为核⼼，商品综合服务配套的跨界产业模式成为传统企业的转型⽅向。
⾏业战略周期缩短
加⾥·哈默在《管理的未来》中提出产品的战略周期，原来是坡度型的，周期⽐较长，利润或是产品的
周期市场都在这个周期中完成，需要8 ~ 10年。但⾃从进⼊互联⽹时代后，所有⾏业的战略周期急速缩短，需要快速的市场反应能⼒。在⽹络信息传递迅速的时代下，竞争对⼿的数量及竞争形式在不断增多和变化，市场战略更多的需要利⽤互联⽹平台，推出、整合、推⼴销售资源，抢占竞争⾼地。
成品油零售企业⾯临的形势got7组合
批量修改图片大小成品油零售企业⾯临的危机
传统的成品油销售企业主要依靠加油站油品业务，满⾜车主的需求，经营品种单⼀、实体存列不⾜、⽤户数据信息孤岛，满⾜和挖掘⽤户需求⼗分有限，更谈不上创造⽤户需求。在互联⽹时代，车主客户和其后的潜在需求市场难以从原来单⼀传统的产品结构、营销⽅式和服务得到满⾜。
同时，随着加油站竞争主体增多，环保产业升级和政策限制、轨道交通的不断完善、共享汽车和单车的兴起、⽓电以及氢等新能源替代的加速，消费需求的升级和品牌溢价能⼒的降低，使得供⼤于求的买⽅市场“粥多僧少”，总体需求增长呈放缓趋势，竞争逐步加剧。什么品牌的音箱好
如果不能把握和顺应趋势，在传统的成品油零售核⼼业务受到需求、竞争及替代能源的威胁之前，未⾬绸缪，加快提质增效和转型发展，我们所拥有的油品刚需、核⼼业务创效、⽹络和品牌等优势不再，客户留存不再，盈利⽣存也不再。
中国⽯化成品油零售企业存在的优势
中国⽯化在全国拥有3万余家油品零售⽹点，珠三⾓地区销售市场占有率超60%，加油站⽹点占有率达68%（中国⽯油仅占9%），持中国⽯化加油卡消费⽐例达50%，拥有超过40万使⽤加油卡活跃车主和15万APP绑卡车主。拥有品牌和油品资源渠道优势、完善的实体⽹络优势、强⼤的客户资源优势和团队优势。因此，在继续巩固成品油零售核⼼业务的同时，以客户海量⼤数据驱动为基础、以客户体验为核⼼，倾⼒打造升级版的线上和线下融合的销售⽹络，推动企业平台化，并不断实施平台要
素有机整合，重塑并重新定义中国⽯化成品油销售企业的新模式。
成品油零售企业新商业模式实施与探索
综合现有理论研究成果和⼀些先⾏先试的做法和经验，成品油零售企业商业模式创新可沿两个⽅向开展。⼀是提升客户体验价值，通过互联⽹带来的海量信息数据，提⾼实体⽹络服务的效率和贴⾝度，从⽽增强、扩展和创造新的客户体验价值感；⼆是利⽤互联⽹来改进、搭建、重构、创造新的产品链或是价值⽹络。运⽤“O2O融合＋平台”，发挥中国⽯化⾃⾝品牌优势，实施平台整合，并在⼯作中进⾏了探索和实践。
打通数据链，提炼⼤数据价值，奠定新商业模式驱动基础
近年来，⼤型成品油零售企业，如中国⽯化销售企业，开始探索“互联⽹＋”成品油零售模式。在“互联⽹＋”市场下，数据是反映市场经营与⽤户需求的主要依据。传统成品油销售已然被推到了信息化浪潮的前端，线下加油站积累了庞⼤的⽹络和优质车主客户，维系和开拓客户以成品油消费为载体，⽽其背后⾮常⼴阔的车后市场，就是需求和转型的指向。
数据信息的整合、提炼和运⽤，构建⼤数据资源库显得尤为重要。
内搭平台，外拓渠道，搭建⼤数据库
⽬前，中国⽯化销售板块主要通过中管控系统、加油卡系统、海信系统、CRM客户管理系统、发票管理系统、粤通卡充值系统等实现对客户数据的管理，但接⼊端⼝不⼀，“各⾃为政”、互不兼容。为打通数据链，公司⾸先出台数据共享管理办法，依托内⽹搭建了数据共享信息平台，相关责任部门每旬定期将客户信息和消费记录等原始数据导⼊共享平台，实现系统管理、数据共享、各取所需；其次对外采取“抱团”“三⼈⼩组”等⽅式，通过地毯式实地⾛访、站前客户信息记录、竞争对⼿站前蹲守等⽅式，全⾯摸清客户需求，完善客户数据信息池；三是将油品、⾮油品设备进⾏整合，启⽤⼀体机设备。
建队建模，精准画像，强化分析管理
公司成⽴数据整合分析⼩组（图1），建⽴数据挖掘模型，通过收集和整理海量数据，对客户消费地点趋向、油品消费品类、⾮油品消费商品偏好、消费频次、消费周期、单次消费⾦额等⾏为进⾏整理分析，为每⼀个客户“精准画像”，挖掘内在需求，把准脉搏，实⾏“靶向”营销，为创新商业模式提供数据⽀持。
发挥数据定位，实现精准营销
为增强客户的有效性，数据分析⼩组重点加强油⾮⽬标客户搜索。
⼀是深挖加油卡⼤数据，紧紧盯住使⽤IC卡客户和直批⼤客户，特别是单位客户、⾼标号客户，细分客户类型，不同客户匹配不同商品等。如98#汽油客户，定位为卓玛泉等⾼端饮⽤⽔⽬标客户；如柴
油车客户和直批客户，定位为柴油车尾⽓处理液、润滑油等商品⽬标客户；粤通卡充值VIP客户定位为加油卡客户，实现重度垂直、精准营销。
⼆是油⾮⾼度融合，建⽴⼀体化客户档案。⼀⽅⾯⽴⾜多年来建⽴的油品客户档案，补全其⾮油品需求信息；另⼀⽅⾯，坚持在⾮油品客户的维护开发过程中，收集其⽤油需求和动向，反过来为油品销售提供情报。
三是选取不同的商品、针对不同的客户体开展差异化营销。城区站对⾼档粮油、酒类等商品联动促销，加油购买粮油、酒类商品享受平价；城区⼤型站，开展加油免费送咖啡热饮业务，提升客户体验；⾼速路站、柴油⼤站开展加油送本地特⾊商品，如⼟特产等活动。
内部组织架构重构，提⾼互通效率，夯实新商业模式发展基⽯
互联⽹催⽣了新的经营环境、新的管理⽅式，外部客户已成为内部组织任务的关键核⼼。⾯对业态边界的模糊化，市场流动的快速化时，企业组织的垂直边界在互联⽹条件下缩⼩，组织⽔平边界弱化，专业化和综合化团队需要纵横交叉，打破部门壁垒，强化⼈才的流动和组合。
公司⾯对新时代新业态下的市场变化，⼀是在机关设⽴的互联⽹转型办与⾮油品合并，强化互联⽹专业⼈才的补充；⼆是建⽴⼀⽀APP线上业务推⼴团队，引导推介；三是成⽴跨部门、跨职级的专项⼯
作管理⼩组，跨部门的⼩组⼈员共同应对本⼯作组的任务及考核结果，强化组合作战，资源整合，注重协作和时效，通过适应性较强的扁平化组织架构，提⾼互通效率和组织保证。
“O2O ＋平台”发展路径筑牢新商业模式
在“互联⽹＋”的背景下，销售的产品或是服务的价值是关键，基于⽤户需求，定位产品，将车主体验
服务到极致。“O2O ＋平台”发展模式，⼀⽅⾯充分发挥线下庞⼤的加油站⽹络和车主体优势；另⼀⽅⾯，切⼊车后市场，拓展时间和空间，整合多⽅资源，准确定位，不断推动中国⽯化成品油销售企业成为为美好的车⽣活“加油”的系统整合者。
以追求卓越服务、
客户极致体验为⽬标打造线下实体平台
1.打造客户触点提升⼯程，促进现有⽹络形象功能升级提质。以客户触点营销理念为引领，改造客户触点，有效提升客户体验度。重点梳理出影响客户进站体验的油站可视度、舒适度、服务质量、服务效率和贴⼼度五⼤⽅⾯共60个单项，实施清单消项提升⼯程。如在45座加油站安装降温喷淋系统，改善消费环境。在10座加油站安装光控系统，增强智能交互⼜节能减负，使加油站可视性、环境舒适性、服务质量得到快速提升。
2.打造升级版综合服务站，努⼒营造极致的⼀站式⽤户体验。不断探索从单⼀油品供应商向现代综合服务商转型，打
造“三位⼀体”的综合服务站，主要涵盖汽服、招商与新业务、重点商品（黄⾦商品）三⽅⾯内容，并通过探索专业化和智能化建设，提升综合服务站档次。⼀是设置⽜奶、咖啡、⽔果、壹佰芬⾯包等站
内“店中店”；⼆是全⼒推进汽服⽹点建设，突出汽车美容服务功能，丰富汽服内涵，开展TBA销售，引进轮胎、电瓶、汽车配件业务，开展车辆、驾驶证、代缴交、年审代理业务等；三是智能化快速服务体验，包括安装加油、⽀付、开票⼀体加油机，⼀站式完成消费业务，投放EMS车务服务⼀体机，站内⾃助办理保险、年审、违章等业务，投放⾃助发卡终端，客户⾃助10秒完成加油卡办理等。
3.构建“门店＋线上＋第三⽅”物流配送体系，缩短销售过程。⼀是整合车辆及司机资源，提⾼调配效率，重量达到 20 kg 或⾦额达到2000元的客户开展送货；⼆是门店作为连接消费者“最后⼀公⾥”的纽带，成为商品体验店和提货点，半径5公⾥内的客户，根据客户需求，由站长和员⼯提供配送服务，实现“站急送”；三是与物流公司建⽴合作关系，实现配送服务外包。
以多轮驱动，
业务引流移动端为抓⼿打造线上智能化服务平台
1.打造线上服务新体验。在“互联⽹＋”的新业态下，客户服务、体验需求快速从线下迁徙⾄线上，对服务效率的要求愈加提升。⼀是满⾜客户快速移动端服务要求，⼤⼒推⼴ APP及⽹上营业厅，完善在线加油卡充值、加油消费查询等业务渠道，⽅便客户随时随地办理加油业务；⼆是利⽤互联⽹，建⽴企业与客户间的信息渠道，解决客户信息不对称的问题。公司成功开发优惠油站云图设置功能，通过API地图技术，设置优惠站点的联系⽅式和优惠内容，并将API地图链接⾄公司的菜单中，顾客
可在中⼀键导航⾄距离最近的优惠站点，极⼤提升了客户体验；三是不断建设完善线上商城APP的功能体验。
2.推动智能信息化管理，构建多元化⽀付平台。⼀是打造车辆信息收集系统，在出⼊⼝安装了车牌识别系统，对进站车辆进⾏车牌扫描，掌握顾客进站次数、⽤油量等消费习惯，同时掌握顾客车辆违章情况，及时提醒顾客办理相关业务；⼆是通过在油站安装⾦融⾃助⼀体机、推⾏智能POS 机、⽀付等措施，实现多元化⽀付模式。
3.开展和强化新媒体营销，启动“双百”⼯程。公司成⽴新媒体专项⼩组，落实专⼈，重新定位订阅公账号，增加情感交
美国参议院和众议院的区别3.开展和强化新媒体营销，启动“双百”⼯程。公司成⽴新媒体专项⼩组，落实专⼈，重新定位订阅公账号，增加情感交互、车⽣活刚需⼯具和指引、爆品爆款推送发布等。每周定时发布2次微⽂，要求员⼯百分百关注、百分百分享。充分利⽤平台“强关系、易互动、精传播”，做精、做活、做⼤朋友圈，并围绕线上商城APP开展爆品营销。
突出平台融合和平台整合，构建新零售商业模式
在⼤数据利⽤、实体和线上双平台创建和发展的同时，以 APP为主要⼯具，强化线上线下及移动端融合（O2M），油⾮互促，跨界整合，构建新商业模式。
发挥实体和电商平台效应，实现线上线下深度融合
O2O不仅是建⽴线上平台，更关键的在于线上线下的衔接和融合。只有不断创造新的消费场景，让客户得到新体验，成品油销售终端O2O才能平稳发展。公司针对线上 APP绑卡数虽为全省系统内第⼀，但未能实现⼝碑宣传⾃动转化、整体推⼴过多依赖地推线上爆款商品和扫码购商品不多且单价不⾼的实际，确定线下实体店满⾜顾客体验，线上根据客户族个性化需求，整合供应商，源头锁定，共同发展电商业务。
⼀是借助平台，利⽤平台积聚的普粉⼈⽓，建⽴不同品类客户组成的，⾼频率、碎⽚化地将线下商品引流到⼿机客户端，线下开展地推营销，实现“轻资产，⾼周转、以销定进”的零库存经营模式；⼆是充分利⽤扫码购，做好每期扫码商品线上线下优势对⽐，助⼒线上销售线下转换；三是打造优势商品，每周进⾏线上价格对⽐，寻爆款爆品引爆痛点；四是油⾮互动，利⽤电⼦券等现代⼿段，开展线上线下消费抽奖、买赠或抵扣、会员积分等，引导和培养客户消费习惯。
实施平台跨界整合，实现企业转型发展
在努⼒筑牢实体和电商双平台并加以有机融合的同时，打破产业和⾏业壁垒，整合⽹点、⽤户和第三⽅资源，以我为主，按照优势互补、互利互惠、共⽣共赢、共创共荣的原则，推动跨界产业融合，升级维护和构建让对⼿难以轻易模仿和复制的“⽣态圈”。
⼀是构建“中国⽯化＋银⾏”VS客户的合作模式。深化利⽤兴业银⾏兴油卡、建⾏龙⽀付、交通银⾏最红星期五、⼯⾏信⽤积分兑换等进⾏前后台合作，实现信息与客户资源共享、获客成本共担、资源叠加、服务增值和交叉营销乘数效应等，达到1＋1＞2 的效果；⼆是构建“中国⽯化＋电信/移动”VS客户的合作模式，通过后台营销积分互换、移动端迁徙，挖掘潜在⽤户的需求；三是构建“中国⽯化＋保险”VS会员等合作模式。⼤⼒推进与太平、平安和太平洋等保险公司、国游、漫途汽服、⽶其林轮胎、4S店、车友会等关联度⾼的企业合作，实现企业华丽转⾝。
由油品供应商向综合服务商转型，为车主构建更多的⼀站式、⼀门式场景体验和服务；由为美好的⽣活加油的赋能和定位，转为做为美好车⽣活“加油”的系统整合者。
构建新商业模式初步成效
⼤数据驱动、平台、融合为三⼤要素整体联动的成品油零售新商业模式，有效提升了客户消费体验，培养了⼀批稳定的忠实客户，提升了企业核⼼竞争⼒。2017年，在激烈的市场竞争中，佛⼭公司逆势⽽上，全年实现油⽓总量⾸次突破160万吨⼤关，同⽐增长6.8%，报表利润5.1亿元，⾮油品营业额突破10亿元，同⽐增长36.7%。
增强企业竞争优势
⼤数据、平台融合和整合，新模式的运⽤，使得公司在与其他成品油销售企业的市场竞争中，能实施差异化、难复制、精准化的营销，跳出单纯价格竞争的范畴，从客户现场的需求体验、附加价值，线上营销补充上切⼊，与竞争者拉开差距，实现竞争升级。
增强员⼯竞争信⼼洪永时老婆
通过构建新的商业模式，⼀⽅⾯让员⼯了解了未来竞争是模式竞争的要义，从⽽增强了员⼯对企业未来竞争⼒的信⼼；另⼀⽅⾯，客户消费体验的提升，员⼯在站内敢于开⼝营销，敢于亮声服务，形成了员⼯与客户良好的互动氛围，从⽽增强了员⼯服务客户、参与竞争的信⼼，客户进站加油、进店消费的主观意愿显著增强，公司的⽇均单站加油笔数达到803笔，同⽐增2.3%；单站进店消费率达到12.6%，同⽐增加了9个百分点；加油站第三⽅神秘顾客监测年度考评升⾄全省系统内前列。