三个神奇的定律和它们在供应链管理中的作用
三个神奇的定律和它们在供应链管理中的作用施云
本文发表于《万联网》
“墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现,有趣的是,这三个定律在供应链管理中似乎也常常神出鬼没、如影随形,稍不留神,我们就落入了它们的圈套。
(一墨菲法则
爱德华·墨菲(Edward A. Murphy是一名工程师,他曾参加美国空军于1949年进
行的MX981实验。
这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将
16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方,当时有两种方法可以将加速度
计固定在支架上,而不可思议的是,竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。于是墨菲作出了这一著名的论断, “如果一件事情有可能向坏的方向发展, 就一定会向最坏的方向发展”。
有趣的是,无论在销售管理、库存管理、物流管理和供应商管理中,墨菲的身影似乎无处不在。试想作为一名供应链管理人员,
我们曾多少次抱怨销售预测的准确率太低; 抱怨仓库里存放的都是用不着的东西,
而急缺的物料往往又都不在仓库;抱怨客户要的一批设备本来今天就要到货, 却
偏偏遇上高速公路堵车而被迫延期;抱怨供应商的工厂
为什么早不停电晚不停电,等我们催着他们加工一批急单的时候它却偏偏停电
了……
笔者在美国学习供应链管理的时候,教授推荐的一本书《Resilient Enterprise》给我留下了很深的印象。书的开始讲了一个小故事:2000年3月17日,菲利浦公司在新墨西哥洲的工厂因
为偶然的天气原因导致了一次意外的小火灾,
训练有素的员工很快
就扑灭了这场场小火,火灾没有造成多大的损失,但是烟雾、灰尘却被带进了这座世
界上最干净的工厂——半导体芯片的制造厂。
在这里丝毫的灰尘都会对芯片的制造产生巨
大的影响,而恢复工厂的洁净度预计需要至少一周的时间。工厂别无选择,只有马上
通知自己在全球的
30几个客户,而这里面就有两家世界著名的手机制造商,一家是诺基亚,
一家是爱立信, 他们有超过40%的芯片从这家工厂采购。
电话打到了远在芬兰的诺基亚公司首席采购官Tapio Markki抹布男
的办公室,他起初对这个消息并不担心,一周的延期
对于一个全球供应链来说很正常,任何供应商的机器故障、质量问题、运输问题、材
料短缺都会造成短期的交货延期。虽然Tapio
Markki并不认为这是个大问题,他还是与
诺基亚全球最高问题解决专家通了个电话。电话中,两人经过讨论,认定需要针对该
事故进行特殊处理。很快诺基亚公司动员了
30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程
师一起讨论解决方案。他们在飞行旅途中重新设计了芯片,并想方设法提高生产速度, 他们尽了最大努力寻任何一点可以腾出来的生产能力,
争取了所有可能的供应商。事
后证明,他们的努力是非常值得的,因为菲离浦的这家工厂数月后都没能恢复生产。
与诺基亚形成鲜明对照的是,
爱立信的行动相当迟缓。爱立信几乎是和诺基亚公司同时收
到火灾消息,当时对爱立信来说,火灾就是火灾,没有人想到它会带来这么大的危害。
直到4月初他们发现问题的严重性时,
一切都太晚了,世界上任何可以使用的产能都已
经被诺基亚公司占用了,他们的手机生产因此被迫中断。据爱立信方面的消息透露, 由于零件供应短缺,爱立信手机部门总共损失了23.4亿美元,消息传出后,爱立信的股票价格下跌了13.5%。从那以后股票就一直在下跌,直到2001年爱立信这家手机巨头宣布退出手机市场。国庆祝福语四句
供应链需要具备一定的柔性, 而这种柔性是需要代价的,
在我们努力减少供应商数
量、努力降低库存数量、努力压低物流价格的时候,我们可能正在丢失供应链的柔性。显性的成本最低,隐性的成本却可能很高,选择并不困难,而权衡才是最考验人的。
(二帕金森定理
1958年,英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森(Cyril Northcote Parkinson通过长期调查研究,出版了《帕金森定律》(Parkinson's Law 一书。帕金
森经过多年调查研究,发现一个人做一件事所耗费的时间差别如此之大:他可以在
10分钟内看完一份报纸,也可以看半天;一个忙人
20分钟可以寄出一叠明信片,但一个
无所事事的老太太为了给远方的外甥女寄张明信片,可以足足花一整天:明信片一个
钟头,寻眼镜一个钟头,查地址半个钟头,写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在工作中,工作会自动地膨胀,占满一个人所有可用的时间,如果时间充裕,他就会放慢工作节奏或是增添其他项目以便用掉所有的时间。由此得出结论:在行政管理中,行政
机构会像金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
可以毫不夸张地说,帕金森是供应链里最可怕的一条定理。对于它带来的问题, 无论是消极
对待,还是积极处理,似乎结果都不让人满意。
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首先来看消极的做法。丰田精益生产理论提出的七大浪费,为首的就是“等待的浪费”。等待上级的指示,等待客户的回复,等待下属的汇报,等待供应商的消息,都是最为典型的例子。明明是一个小时内可以完成的工作,
明明是一个电话可以解决的问题,
因为离计划还有一段时间,因此可以不急不慢地完成。根据统计,制造企业里真正产
生实际价值的制造时间只占到总时间的
15%,其他的时间大部分都是被浪费掉的。而等待
的罪魁祸首就是我们内心自认为的那个“还有时间”
。采购人员经常遇到这样的情况,
假设供应商对于一票紧急的货物承诺的交货时间为一个月而采购员不做持续的努力地话, 如果不出意外, 这票货会有50%的可能性超过一个月交货,
40%的可能性大致在一个月时交货,只有
10%左右的可能性供应商会提前交货。因为帕金森告诉我们:时间就像海绵里的水, “如果不挤,它是不会主动流出来的”。
但是,更为困惑的是,如果我们采用的是积极的方法,事情也并不会像想像的那么简单。事实上,我们的计划员、采购员每天都在与“金字塔上升”现象做斗争,为了让
供应商不“偷懒” ,明明是两个月后要交的货,偏偏要要求供应商一个月内必须交货。
供应商自然也不含糊,为了努力达到一个月的交期,加班加点,所有可能用得上的资源都用上,甚至不惜血本地买设备、招新人、付加班费。等费了很大的周折终于把产品
做
好了,却白白地让它们在自己的仓库里再等上一个月,才等到客户的发货通知。垂头
丧
气的时候,供应商还只有自认倒霉,因为他们知道客户永远都不会直言相告,为了保护自己的利益,大家都把自己严严实实地保护起来,生怕自己被对方猜透而丧失了先机。除了要求缩短时间,
供应链中每个节点为了提高响应速度,还会要求对方建立足够的安
全库存,这就出现了所谓的“长鞭”效应。
既然消极的做法和积极的做法都无法摆脱“帕金森定理”的困扰,什么才是最好
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的解决方案呢?以列著名的管理学家高德拉特指出,
个别的最优往往无法带来系统的最
优化,而只有从全局的观点出发,才能提高整个系统的效率。因此,打通供应链上信息的壁垒,疏通供应链的信息流,建立起供应链上的信任和联盟关系,以整体利益来考量供应链的绩效,才能走出“帕金森”布下的迷局。
(三彼得原理
彼得原理(The Peter Principle正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”
。彼得指出,每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任
,就将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至
到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是,
“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地,在该处他的提升商数(PQ 为零。至于如
何加速提升到这个高地,有两种方法。其一,是上面的“拉动”,即依靠裙带关系和熟
人等从上面拉;其二,是自我的“推动”,即自我训练和进步等,而前者是被普遍采用的。
俏皮话
张杰图片大全在人力资源管理中具有神奇魔力的彼得原理同样可以使用在供应商管理中。