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1970年，两位心理学博士William C. Byham博士和Douglas W. Bray博士  在美国创建了Development Dimensions International (DDI智睿咨询有限  公司)测评中心。中心初创的目的就在于为企业的员工招募、员工晋升和雇员管理发展各方面提供行为测评数据。三十多年以来，DDI一直专注于两个领域的研究：设计和实施人才遴选系统；发掘和发展能构建高绩效工作团队的领导人才，在众多从事人力资源管理咨询的企业中，形成了自己的特。 2007年12月，在DDI北京办事处的会议室里，大中华地区董事总经理刘伟师（Louis Liu）接受了我们的采访。　专业造就实力 在谈及DDI的核心竞争优势时，Louis 很是自豪的谈到DDI的研发中心。他认为拥有200多位学者与专家的研发中心是DDI的成长引擎，同时也是全球DDI服务过的所有客户的成长引擎。Louis本人就是DDI的受益者之一，他自己就在DDI系统地学习了：价值观领导、教练技术、授权艺术、团队领导等管理和领导技能，并在工作中获得很大的发展。 Louis认为，DDI产品研发的优势体现在产品的专业化程度上。　能力（ Competence ） 通常，咨询公司在明确了某一职位所需的能力标准后，需要对这一能力做出定义。一般而言，多数咨询公司会从个性特征、动机、价值观等层面来界定能力标准。而DDI则不然，DDI从行为层面对能力标准进行定义。通过行为而不是个性、价值观等抽象概念来定义各项素质，可以更好地做到可观察、易衡量。 由于人类行为的复杂性，从行为层面对能力标准进行定义是较为困难的。为什么DDI可以做到这一点？Louis说，市场上从事管理咨询服务的企业有很多，根据业务起点定位的不同，可以分为从薪酬、培训、猎头、由专业领域（如法律/财务等）、由组织管理进入HR咨询的咨询公司，也有工业组织心理学背景的HR管理咨询。而DDI正是从心理学视角、运用行为心理学的技术和方法论来进行人员选拔和培训研究的。行为性
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张震老婆定义是管理心理学，或称组织行为学研究人类行为的一个特点，这也是心理学技术对现代人力资源管理的贡献之一。多年来，DDI美国研发中心的专家和顾问从基础性研发开始，在能力标准的研究方面形成了大量的积累。对不同行业、地域、文化、企业规模、职位等等细分职位建立了素质模型和能力标准库。为DDI在世界各地的研究和应用工作提供了丰富的资源。 确定能力标准，完成了人才遴选工作的第一个步骤，接下来，如何依据这些标准对人才做出科学准确的评价是人才评估工作面临的一个新问题。　人才评鉴（Assessment） Louis向我们介绍，不同背景的咨询公司在人才选拔中的关注点有所不同，如关注
流程的咨询公司会在分析中更多地使用流程、表格来说明管理人员所需要的各项素质，进而通过评审人员打分来评定在岗人员是否符合岗位要求。由于缺乏行为性的能力标准，仅凭评审人员的打分又具有较强的主观性，因此，这种评价方式具有不稳定性，即不具有较高的信度。 DDI在清晰界定各职位的关键能力/素质模型后，运用多种人才遴选工具和方法进行人员的评鉴工作。针对管理层人员的评估，除使用性格测验等测量工具外，还结合360度反馈、行为观察、实境模拟评鉴中心等技术。各种技术的实施，从行为、性格、周围人反馈等多角度对岗位所要求的胜任素质，即能力标准做出评估。使人才遴选工作更加客观，评价结果更接近于真实的情况。　发展（Development） 如果人才评鉴工作的目的不是单纯的遴选，而是培训评估，或者职涯规划，那么在对人员做出科学客观的评估后，需要考虑如何促进领导力的发展的问题。如果不能拿出具有可操作性的领导力发展计划，耗费大量精力
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完成的评鉴工作则不具意义。 在评鉴工作完成后，DDI根据客户的实际需要为客户度身定制领导力课程，内容涵盖机构变革、绩效管理、人才发展、企业文化、指导/辅导、决策制定、团队建设、流程控制、授权委任等各项领导技能。 三十年前，DDI创新地将评鉴中心引入了商业世界，在此基础上创立了领导力加速中心的模式，并一直致力于对该方法进行系统深入的研究。目前该方法已被应用到成千上万的职场人员身上。通过有效地诊断工作能力的长处和不足，它确实有效地提高了人才遴选和发展决策的准确性。 “DDI积极参与我们的业务。他们不仅尽力了解我们所从事的工作，并且始终努力满足我们的需求。建立业务合作关系他们得心应手。”CompUSA公司技术培训高级总监汤姆斯•；拉贝地在与DDI合作后如是称赞。  人才成就专业 谈到DDI大中华区未来几年的战略规划，Louis认为，目前中国管理咨询市场潜量巨大，咨询公司间不需要进入残酷竞争的厮杀局面，所以当前中国管理咨询行业的竞争不是技术和市场的竞争，而是自身团队的发展。目前DDI大中华区的主要任务在于组建并扩大成熟的专业团队。 美国知名液压系统制造与服务商伊顿公司流体动力集团员工关系经理费朗斯•；苏利文在与DDI接触之后发出这样的感慨：“在DDI，各级员工都为公司自豪，都以工作为荣！DDI的自信，反映在每个电话、每封与每一次对话中。他们具有真正的‘我行、我能’态度，即便在电话交流中，你也可以切实地感受到这一点。” 如何打造一支具有孜孜不倦的研发态度、严谨
的工作习惯、追求专业的职业精神的团队，Louis向我们介绍了三点经验： 第一，选人。人才是管理咨询公司最重要的资产，选对人就意味着工作成功了大半。 目前，在中国，国内外管理咨询公司的平
均人才流失率超过25%，这给行业带来了不稳定的因素，很多咨询公司因为顾问的流失而衰败。自2003年进入上海，几年来，DDI几年来大中华区（包括香港、台湾、上海、北京）的人员流失率仅为6%。如何做到这么低的人员流失率，Louis认为选择合适的人进入合适的岗位，做好“人——文化——职位”的匹配是成功的第一步。而DDI选对人的秘诀就在于：使用DDI自己公司的产品和流程来选人。 每个要进入DDI，甚至在DDI内部进行职位变动的人，都要经历测评、行为面试、实境模拟等一系列岗位所要求的人才遴选流程。只有符合岗位要求和文化要求的人才能够承担起相应的岗位职责。 第二，薪酬激励。通过定期购买权威市场薪酬数据，DDI为员工制定了不低于市场水平的薪酬标准。此外，适合于行业特点的灵活的薪酬制度也是留人的秘诀。对于有能力并做出相应贡献的人员所提出的加薪要求，公司会充分考虑并酌情提薪。 第三，敬业度（Engagement）。培养员工的敬业精神。Louis指出，敬业不是简单地指员工“爱岗敬业”，它具有更为广泛的含义。首先要给员工设定清晰的目标，明确告诉员工要达成什么样的结果；其次要关心员工的成长，包括为员工提供各种历练的机会，注重与员工的交流，帮助员工进行职业生涯规划，对员工进行专业、人际技能等方面的培养，为员工提供较多的上升空间；最后还要为员工提供关怀、尊重和支持的人文环境。 第四，加强领导团队的建设。领导团队对一个企业来说，其重要性不言而喻。由于国内人员评鉴和领导力发展工作起步较晚，因此相应的人才储备也很少，高端人才更加缺乏。因此DDI中国团队非常关注领导人才及后备人员的培养。对于领导团队，DDI中国有两个原则：宁缺毋滥；以身作则。“宁缺毋滥”是指只有具备领导岗位能力的人才能担当相应的岗位职责。“以身作则”是指领导者身体力行，按照公司的选拔制度、培训课程中的
李心敏要求来实践自己的行为。Louis向我们讲述了DDI的两个工作情景，一个部门经理在思考问题时有皱眉头的习惯，和下属沟通时，因为思索问题也习惯于皱眉头，Louis看到后，对他说：“沟通中皱眉头，会让对方感到不舒服，不符合沟通原则，这个习惯要改掉”。后来这个经理终于改变了皱眉头的习惯。不仅Louis会这样要求他的下属，下属也会对Louis提出这样的意见和要求。一次会议后，北京市
有史以来最帅的人场部一名员工对Louis说：“Louis，你讲话太快了，听起来很费力。”Louis很愉快地接受了她的意见，因为“沟通原则说，当讲话语速太快而引起对方的不适感时，会影响沟通效果”。 在DDI团队里无处不在实践着自己的研发成果；在实践中提升并改进产品，依此循环向客户们提供卓有成效的人才管理咨询。