要让企业上市，需要分步走，建议规划三个发展阶段。
第一阶段快速壮大
任务：完成企业的原始积累。
里程碑：公司总资产达到500万。
时间：1-2年，最好1年内完成，时间越短越好。
说明：有钱好办事，企业也一样。总资产达到500万，非常关键。
目前看，完成这一阶段任务，关键动作：
1招代理商（体系、政策、管理）
2建立队伍（市场，售前售后）；
换句话说，第一阶段是快速积累（野蛮）发展的阶段，这个阶段，最初设置的政策制度肯定有不科学的地方，但这个不是关键，不用过多关注这些，要关注的是，在最短的时间里壮大华氏公司，资产到了500万，无论是上新三版融资，还是和投资公司接触，谈判的底气才足，更重要的，壮大的越快，后来
潜在跟风对手的门槛，就越高，这也是为什么第一阶段要关注公司体量的原因之一。
第二阶段新三板上市
任务：消化第一阶段的成果，完善制度，消除隐患。
里程碑：新三板上市完成首轮增发融资或投资资本进入。
时间：1-1.5年
说明：消化第一阶段的成果，目标是巩固市场地位，以新三板或者投资资本进入为标记（万一，新三板硬条件不够或者新三板融资不顺畅，可能要引入投资者），同时，只有资金的支持，才能对市场体系，公司架构做改革，把第一阶段遗留的问题和隐患解决好。这个阶段，如果市场出现对手，或者产品线需要拉长，可以借助资本来解决（如并购或收购等）。
这个阶段，关键动作有：
1优化调整公司政策（市场，研发，营销，加盟，管理，支持）
2丰富产品线，加大产品纵深
3新三板上市
第三阶段主板上市
任务：改革公司体系。
佟丽娅事件始末里程碑：满足上主板的条件（创业板或者中小板为宜），新投资方进入。
时间：1-2年
说明：在第一第二阶段，任务主要还是围绕壮大公司，在第三阶段，需要对公司进行比较深的变革，比如，这个阶段核心任务之一就是降低对代理商的依赖，扩张自营力量，这个工作，办法有多种，都会比较艰难，需要策略，更需要外部资金和资源的支持；
当然，三个阶段肯定没有泾渭分明的时间界限，阶段划分，是个粗的概念，比如第一阶段，主要目标是尽快壮大，但在这个过程中，其实各种组织形式也在经历考验了，公司管理人也需要总结完善，这样，第二阶段的任务才可能做好。
关键动作：
1降低对代理商的依赖
2通过收并购，继续加强产品纵深，扩大产业链
赵本山儿子照片3引入投资者，主板上市
规划只是一个方向，最终都要落到地面，每一步都需要很多具体的动作和配套的东西出来。
1、代理单位
建议以地级市为单位招代理，也可若干地级市为单位代理（以省为代理，太大，目前发掘难度太大，以区县为代理，管理难度和成本太大）。
晚安温馨的句子从尽快壮大的目标考虑，市级比省级代理效率更高，虽然区县级更好，但维护和管
理成本上受不了，综合一下，市级比较平衡。比如某某代理无锡市，某某代理泰州
和镇江两市，代理的地级市多，最终要承担的出货指标要相应增加。
2、代理结构
组织架构可以参考：有意义网名
大区经理
地市代理1 地市代理2 地市代理3……
任何结构都有利有弊，两级结构比较扁平化，效率高，更符合尽快壮大的目标。
3、代理商来源
需要有渔业养殖行业背景，能了解当地鱼塘总量这些基本信息。
4、代理利润空间
代理商的利润空间不能小，靠他们打江山，哪怕自己饿肚子也要给代理商吃饱。建
议预留一定的额度作为奖励之用，比如如果计划留给代理商的利润空间是1000元
每台，那么宣布的空间不妨定为850，剩下的150元，作为各种奖励激励的形式发放。
5、代理激励
由于每个地点的鱼塘保有量总数无法统计，所以基于鱼塘总数来设定代理绩效，有不合适的地方，也容易被代理商利用，所以，从迅速做大市场的角度考虑，初期不妨以简单的激励模式。
比如规定代理商每个季度至少出货100台/每地市，对第101-150台的出货，总公司奖励50元/台，对151-200台的出货，奖励10元/台，对201-300台的出货，奖励150元/台，以此类推，刺激代理商销售动力。也可考虑增加比如若连续两个月出货不到基本要求，考虑撤销代理资格。
也可做代理商月度排名（或季度排名），代理商出货排名前三位的，分别额外奖励200元、100元、60元每台，连续两次排名最后三名的，考虑惩罚或者撤销。
具体数字可斟酌，以最大限度刺激代理商的销售激情为原则即可（当然要把总公司的计划利润保留好）。
6、怎么防止串货
环境问题论文串货，多数企业利用自己的力量，其实最好的办法是利用代理商自己，打人民战争，一个人串货到另一个代理商的地盘被当地代理商发现，总公司，一旦查实，奖励发现者，惩罚串货者，起码让获利全部吐出，奖励相结合，需要做些辅助设施，比如设备内部增加某个芯片，让某个区域的设备在另一个区域无法使用，这就是非常好的辅助办法，或者在设备内部，能有区域的信息（但代理商无法知晓）等等。
如果代理商串货到还没有代理商的区域，怎么处理？比如南京的代理商将货发到了郑州，而郑州没有
代理商，怎么处理？初期，原则上建议不处理，照样作为南京代理商的出货，也可以鼓励他将郑州代理接过去，但要告知他，如果郑州出现代理商，那么这样的行为马上要停止。
总是核心的处理原则是以增大总公司出货为主。
7、发货与回款
初期可以考虑直接从总部发货，在市场启动后，可以考虑在各大区驻点设仓库备件库，这样维修响应能保证。
由于是新产品，所以，在某个期限内（如2个月），对某个新代理商而言，代理商可以要求先发货，后回款，当然总数量要有控制，比如无锡有个新代理，可以要求
先发货5台，一周内回款即可，如果要申请第6台先发货后付款，则要拒绝，起码要把之前的5台设备款结清方可。
这个政策只是权宜之计，目的是让新代理商更放心，用于尝试，一段时间后，新代理商看到产品好，推广有回报，再将该政策取消，或者增大授信台数，或者减小回款天数，甚至要求发货和打款同步，一切要根据市场反应。
8、关于设备售后服务
鼓励代理商学习设备原理知识，增强自我服务能力，不要大事小事都总部支持。
总部要编写产品维护手册，傻瓜式，任何认识汉字的都可以完成维护和故障判断排除，随设备一同发到终端用户手上。可以安排代理商的维护技能大比武（形式可行即可），对维护技能得分排名，前几位奖励，后几位惩罚，或者按效果，比如对每季度要求总公司技术人员现场服务的次数进行排名，哪个代理商要支持人员赴现场的次数最少，奖励，反之亦然。
9、关于总公司在大区的团队建设
大区的团队数量，是随着大区销量同步增加，初期市场和售后人员，在出货未到一个规模前，不要区分。鼓励人员多技能：即能开拓市场，又能售后维护（其实这个原则要贯彻始终，毕竟设备不复杂，学习设备维护，对开拓市场百利无一害），如某个大区N个人，该大区月出货超过1000台，增配一个专职售后。
围绕初期迅速壮大的目标，大区团队以扁平高效为宜，一名大区经理，松散管辖若干市场兼售后，内勤行政等酌情配置，该大区经理同时也是市场，也需要进行业绩比拼。
10、关于中间人销售
口碑宣传在某小片区域有他独特的优势，这个更多的是引导代理商来操作，比如鼓励代理费发展二级
经销商，也鼓励他们发展引见人销售。
11、代理商业绩
对代理商之间，要进行业绩比拼，考核指标要综合（如出货数量占比6成，总部支持成本多寡占2成，回款速度占比2成等），具有横向可比性（如杭州和无锡和宁波代理进行比拼），也要有纵向比较（如无锡本季度和上季度的比较，这个更多的是发现趋势）
12、关于数据收集和市场人员
每个地方的有效鱼塘总数，当地的渔业市场格局，代理商开拓等都是市场人员的工
作。市场人员发展的代理商每月出货量多寡需要进行横向比较和纵向比较。奖励先进，惩罚落后，奖惩要科学，老市场人员由于基数大，出货大于新市场人员，所以可增设成长奖等，原则是鼓励出货。
马雅舒老公13、怎么发展代理
地域不同，发展代理的方法可能有区别，但成功的区域经验，总是有参考意义的。
一方面鼓励市场人员分享其开拓代理商的经验，每月必须贡献一篇经验日志，质量由总公司把关，能
分享成功经验的市场人员，才有资格做领导，经验日志最优秀的，奖励，优先考虑做领导（当然，业绩最重要，能分享高质量市场开拓经验的人，业绩一般也很好，总公司要做的，就是引导他们分享经验）。另一方面，鼓励市场人员总结代理商发展壮大的经验，成功代理商的经验，对其他代理商非常重要，这个经验，必须通过市场人员来汇总散发。
14、怎么扶持代理
代理商发展，公司才能发展。代理商不会乐于分享其经验，但市场人员清楚，市场人员要把他看到的通过总公司来共享，牛代理商，怎么做市场的，这个经验，要通过市场人员散发到其他代理商，这个需要奖惩结合。代理商怎么发展壮大，市场人员要帮他们寻分销商（主体仍旧是代理商），对代理商未照顾的空白区域，要上报总公司，同时想办法帮代理商发展这些空白市场。
15、关于样板
样板分若干，一个是公司内的样板市场人员（优秀员工），大加奖励，培养公司内向上氛围，二是培养样板地级市场，鼓励市场人员将业绩最优秀的地级市代理形成经验总结，其他市场可以将潜在代理商介绍到样板市场进行考察。榜样的力量是无穷的，好的榜样可以吸引很多新的代理商。
16、关于宣传
任何一个设备入塘使用，都要拍照，形成应用案例，应用案例丰富（附上鱼塘老板访谈语录甚至更佳），比如用了测控仪，晚上不需要起床，或者有了测控仪，停电不死鱼（其他塘都死鱼），这些要通过鱼塘主来说出来，要鼓励鱼塘老板或者优秀代理商留他们的电话，作为活生生的宣传案例。这些宣传材料，要通过某种渠道灌输给市场（鱼塘主，渔业管理部门，潜在代理商等），比如印刷成册，网站宣传等。
要注意的是，访谈信息一定要正面积极真实，十个八个案例说明不了什么，但几百