绩效考核的实施流程有哪些
绩效考核的实施流程有哪些
所谓绩效目标，具体地讲，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源(时间、金钱和能量)，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。
稀有植物2、目标制订方法
1)根据组织战略进行分解出本部门的主要目标;
2)基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务;
3)依据个人工作任务制订工作计划;
4)按照SMART从个人工作计划中提取关键业绩指标(分为量化指标和定性指标);
3、操作提示
为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主
管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，
那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个
有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共
享努力的回报以及持续的个人成长。
目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥
素食主义自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。
二、定标准-SMART原则
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，SMART原则是最常用
的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可
衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确
定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。
同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将
合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效
是否能够满足基本的要求。
另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。
三、绩效辅导-重在改进提升
1、绩效辅导的理解
绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员
工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
2、意义
对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于
提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价
的依据，以便对下属做出公正客观的评价。
对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源
和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导
也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。
最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得
以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。
四、考核评价-以事实为依据
在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目
标和绩效标准对员工进行评价。
这里应注意的一点是，主管就首先汇总检查员工的相关绩效数据是否准确、完整，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另
一种渠道收集的数据进行对比，以判断原始信息的可信度。在确认
数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况
进行评价。常见的评价方式包括：工作标准法、叙述评价法、量表
评测法、每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法、强
制比例分布法、配对比较法等。以上方法在具体操作过程中往往不
是单独使用一种，而是几种方式混合在一起使用。任何公司的绩效
评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有最适
合本企业实际的工具。
有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。
五、考核结果反馈与面谈-重在改进
1、操作方法
2、绩效结果反馈面谈的步骤
2)面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同
时也便于双方控制面谈的进程；其次，在面谈过程中，主管一定要注
意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的`积
关喆个人资料极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员
工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果
管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
3)确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需
要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键
高圆圆资料事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共
识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目
标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、
员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈
给员工的过程。
绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织
李泉 范晓萱和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它
的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效江歌被害案完整经过视频
考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有
重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、
团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效
考核的意义所在。
在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开
始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管
理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以
作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
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