◆◆第十三章◆◆
工程造价咨询企业参与
全过程造价管理组织机构及其职责研究
第一节不同全过程造价咨询模式下的项目组织机构
一、工程造价咨询企业项目管理模式
欢度国庆喜迎中秋对工程造价咨询企业的项目管理模式应从工作分解结构WBS（work breakdown structure）开始。
1．工程分解结构的构成
工程项目工作任务分解采用WBS方法来完成。将一个工程项目自上而下逐级分解，最终分解到便于进行进度安排、资源分配以及便于管理和统计的级别单元，构成一个由各级基本单元组成的树状系统。
2．企业组织分解结构
公司组织机构设置应该是围绕着有利于项目目标的实现而构成。项目工作进行了分解，相应对于完成项目工作的企业组织结构也进行分解，构成组织分解结构OBS（organizational breakdown structure）。
企业组织分解结构应以企业部门和专业室作为基本单元由上而下分层次设置，直到分解到最低一级资源管理组装单元，构成一个完整的树状组织结构分解系统。
3．项目责任分工矩阵的构成
合同项目的工作分解结构系统WBS与相应的企业组织分解结构系统共同构成了特定项目的责任分工矩阵。责任分工矩阵清楚地表明了项目合同内容和具体组成部分，以及根据合同内容，各部分工作具体完成部门和专业室，项目任务和责任明确，不遗漏，不重复，提高了管理效率。
工程造价咨询公司在具体的项目实施过程中，应该以项目为中心，根据合同内容的不同，优化组合参加项目工作的部门和技术、管理人员，组成专门的临时性的工作机构，全权负责整个项目的工作，单独核算，到项目完成。这种根据不同的合同内容，从企业内部固定的组织机构体系中相关的部门抽调合适的技术、管理人员，组成专门的项目组，由项目经理全权负责的工作方式叫做企业内部型矩阵式项目管理模式。
企业内部型矩阵式项目管理模式，明确了项目管理和企业组织机构之间的矩阵关系。这种管理方式的优点是，适应企业为业主提供全方位智力服务的市场需求，提高了服务的针对性和有效性；合理优化项目组中部门和人员配置，提高工作质量和效率；项目组全权负责项目的质量、进度和费用控制、单独核算，责任明确，利益挂钩，极大地调动了工作人员的积极性和责任感，对降低成本，提高效益起
到了推动作用；项目经理负责项目内外事物，加强了与业主和设备、材料供应商联系沟通等。所有这些优势，都适应了市场需求和提高企业竞争能力的发展需要，为企业发展创建了新的工作方法。
随着社会分工的演进和现代管理理念的日益更新，虚拟企业项目运作方式正逐步被国际工程咨询公司采用，企业内部型矩阵式项目管理模式也由此发展成为企业内部与社会结合型矩阵式项目管理模式。
二、全过程造价咨询模式下的项目组织机构
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如本书第三章所述，全过程造价咨询模式主要有代建制责任模式、项目管理模式和投资顾问制责任模式，不同的模式应该有不同的组织结构。
1．代建制责任模式下的组织机构研究
一般情况下，代建制责任模式的受托人履行建设项目全过程造价管理业务合同时，应在项目现场建立常驻的造价项目部，在完成委托合同约定的造价管理工作后可撤离项目现场。
代建制的受托人应于委托合同签订后十天内将造价项目部的组织形式、人员构成及对总造价工程师的任命以书面形式通知委托人。当总造价工程师需要调整时，受托人应征得委托人同意并书面通知委托人。
（1）代建项目的组织结构模式
代建制模式的组织结构，是指在代建制模式下，代建单位与投资人，使用单位、设计单位、施工单位、供货商等单位之间的监督、指令和协调关系。下面是从B市的一个代建项目中抽象出的组织机构，该项目的组织结构模式如图2所示。该组织结构模式有以下特点：1）B市发改委只向A公司发指令，不越级直接指挥施工单位、供货商、设计单位等承包商，而由A公司向分包商、供货商、设计单位发指令，以保持命令源的唯一性。如果B 市发改委对各承包商有指标或要求，应通过A公司传达；
2）公司A向B市发改委负责，各承包商向A公司负责；
3）A公司与各承包商的资格评审、招标、评标以及签约，必须经过B市发改委的确认才有效，并接受使用单位的监督；
4）A公司得项目部是项目现场的总指挥和总负责人；
5）B市财政局对代建制项目的财务活动实施财政管理和监督，A公司通过专用账户支付的资金必须经过B市发改委和财政局的审核。
6）A公司必须接受B市审计部门和政府其它建设主管部门的监管。
图2 项目的组织结构模式
（注：实线表示直接管理关系，虚线表示监督、监管关系）
（2）代建人项目部的组织结构
由于项目历经前期、设计、施工、验收、运行、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项
目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此，A公司在确保项目管理部高层、中层管理人员稳定的前提下，根据项目阶段的特点适时调整基层管理人员的配置（如开工前，重点配备有设计工作经验的专业工程师、前期手续人员；在开工后，重点配备有施工管理经验的专业工程师），同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的作用，使现场项目管理部的人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。
项目管理部是管理公司依据委托管理合同派出的专职管理机构，经理作为该部的负责人，在项目实施过程中，代表管理公司履行合同责任和义务，直接向管理公司负责，直接负责向招标人及使用人代表汇报、请示工作，负责组织项目管理部成员并协调管理公司专业支持系统完成合同规定的各项管理工作，实现项目管理的工作目标。代建人项目部组织结构特点为有效的责权分配与制衡体系，如图3所示。项目管理部经理得到公司的充分授权，是代表公司履行项目《委托代建合同》的代表，负责项目管理部工作的计划安排、项目管理部员工的考核，项目管理部副经理、总工程师及其它管理人员根据项目经理部经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、明确的分配体系。这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到快速反应。
A公司通过落实项目管理部经理责任制对项目管理工作质量的定期评价，对项目部经理的工作绩效进行考核、评价和改进，项目管理部经理依据公司制订的各项项目管理工作程序和考核制度，对项目管
理部员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工
图3 代建人项目管理部组织架构图
为了做到有效的责权分配，A公司特定为项目部设定了一系列的项目部人员的职责范围，如下文所示：
1）项目部经理职责：
代表公司履行与招标人和使用人签订的委托代建合同；
●负责与公司、招标人和使用人及相关方的沟通与协调；
●负责项目管理部各项工作的安排与检查落实；
●负责对外发文、对外合同的审批；
●负责涉及工程费用、工期的设计变更、洽商的审批；
●负责项目管理部内部管理费用开支的审批；
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●负责组织编制项目管理规划、工作计划及月报；
●参与项目管理中重大问题的处理、决策；
2）土建工程师职责：
●参与初步设计的评审、施工图纸的会审，提出结构专业的审查意见；
●负责结构专业分包工程的招标及技术评标；
●负责基础及主体结构工程的施工质量、进度管理；
●负责组织结构材料及工程的验收；
●负责结构工程设计变更、洽商的审核；
●负责结构工程的工程量审核；
●负责工程总体质量验收与质监站的协调。
3）给排水工程师职责：
●参与初步设计的评审、施工图纸的会审，提出给排水专业的审查意见；
曹查理三级●负责给排水专业分包工程的招标及技术评标；
●负责给排水工程的施工质量、进度管理；
●负责组织给排水材料及工程的验收；
●负责给排水工程设计变更、洽商的审核；
●负责给排水工程工程量的审核；
●负责工程总体质量验收与质监站的协调。
4）投资工程师职责：
●负责编制项目投资总控制计划；
●主持对设计概算和标底的审核；
●主持设计变更费用增减、暂估价及索赔的审批；
●参与招投标文件中商务部分的审核，参与商务部分的评标；
●参与商务谈判，制订谈判策略；
●负责月工程量和工程款的审批；
●主持工程结算的审核；
●编制资金使用计划；
●负责填报资金用款申请和建立支付台帐。
●负责对合同内容的审核、管理，建立合同台帐
5）安全主管职责：
●在项目经理领导下，监督总包施工现场安全技术工作的执行情况，协助项目部贯彻
上级有关安全生产的指示和规定，并检查监督强制性标准的执行情况，在业务上受企业安全技术部门指导，有权直接向主管安全部门汇报工作。
●参与制定、修改有关安全生产管理制度和总包安全技术措施的针对性，并检查执行
情况。
冷小莫●参与审查总包的安全技术措施计划，并检查执行情况。
●监督总包搞好工人的安全教育和安全技术考核工作，督促总包检查班组、岗位安全
教育的执行情况。
●安排好本单位安全日活动，经常组织应急学习。
●检查落实总包、分包各级动火措施，确保动火安全。
●每天深入现场组织总包安全部门进行检查，及时发现隐患，制止违章作业，对紧急
情况和不听劝阻者，有权停止其工作，并立即报请领导处理。
●负责监督总包的安全设施、防护器材、灭火器材的管理、审查工作。
6）市政主管职责：
●负责组织对项目前期资料的评价，提出评价报告；
●负责组织制订和实施前期市政工作计划；
●负责组织办理项目前期的立项、规划、计划、土地、开工手续；
●负责组织办理市政各专业方案及报装、开工手续；
●负责组织市政工程的招投标；
●负责组织市政工程的现场施工质量、进度管理；
●负责组织市政工程的验收、接用。
2. 其他全过程咨询模式下的组织机构
项目管理模式的受托人履行建设项目全过程造价管理业务合同时，应与委托人协商建立造价项目部。与代建制模式类似，受托人应于委托合同签订后十天内将造价项目部的组织形式、人员构成及对总造价工程师的任命以书面形式通知委托人。当总造价工程师需要调整时，受托人应征得委托人同意并书面通知委托人。造价项目部的组织形式和规模，主要由项目特点和委托合同内容来确定。
投资顾问制责任模式主要是对专业技术问题向业主提供咨询。松散式投资顾问责任模式是指从项目开始到项目结束，对工程的重要部分、隐蔽工程、重大变更实行跟踪，时间为间断性的，因此不需要建立专门的造价项目部。直线式投资顾问责任模式是从工程项目开始到项目结束，全天候实施全过程跟踪，主要从造价和审计的角度进行控制和审核，同时对工程项目管理、进度、质量提供建设性、合理化管理建议、实施措施及方案。采用这种模式的项目，根据实际工作的需要造价咨询公司可以与委托人协商建立造价项目部。
第二节全过程造价咨询项目人员配备及组织结构
在工程造价咨询公司进行全过程造价咨询业务时，首先应该配置项目成员，咨询项目经理同人事部经理一起根据咨询项目涉及的不同专业、工作量的大小、工期的长短进行。编制人员配置计划报项目主办者批准。不同的专业要求不同的专业造价工程师，专业造价工程师的数量，根据工作量的大小、工期长短来确定。
专业造价工程师的数量的确定有两种方法：经验估计法及类比法。经验估计法是咨询项目经理召集经验丰富的咨询专家来来讨论确定，类比法是根据过去的相似项目的情况来确定。
在对咨询项目成员进行配置后，应对项目成员之间进行分工，咨询项目由于专业性强，一般是按咨询项目的专业不同进行分工。
（一）造价项目部人员构成
1．咨询单位技术总负责人
咨询单位应设立独立的技术管理部门和技术总负责人，负责对咨询业务专业人员的岗位职责、业务质量的控制程序、方法、手段等进行管理。
技术总负责人的职责如下：
（1）审阅重要咨询成果文件，审定咨询条件、咨询原则及重要技术问题；
（2）协调处理咨询业务各层次专业人员之间的工作关系；
（3）负责处理审核人、校核人、编制成果质量负责。
进入造价项目部进行全过程造价咨询业务的专业人员可分为项目负责人（造价工程师担任）、专业造价工程师、概预算人员三个层次（对于较为简单的咨询业务，操作人员配置可适当从简），各自的职责如下：
2．项目经理
耸组词语和拼音（1）确定造价咨询项目部人员的分工和岗位职责；
（2）主持编写项目全过程造价管理实施规划，并负责造价咨询项目部的日常工作；负责咨询业务中各子项、各专业间的技术协调、组织管理、质量管理工作；