咨询项目管理制度
咨询项目管理制度
第1章总  则
第一条目的
为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理,进一步提升公司的项目运做管理水平,促进顾问成长,特制定本管理制度。
第二条适用范围健康证怎么办理
本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做.
第2章项目开发
第三条项目信息的获得
    公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：
1、公开课、研讨会会议讲课引导;
2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；
3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动；
4、对重点客户的接触与推介等。
咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。
公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。
第四条客户调研、分类
公司在接到咨询项目意向以后，需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》.
第五条客户上门拜访
咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问(准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持,为提高客户对公司专业、规范认可度,促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：
第六条项目诊断（初诊）
为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运
营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。
项目诊断由总经理（或项目经理)率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交,诊断组成员可获得诊断费15％作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。
第七条项目建议书
在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交.
项目建议书将同时作为合同附件发挥作用.建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任.《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写,执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。
第八条项目合同签订
在项目建议书得到客户的认可以后,公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目,《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。项目合同签订后,应交由咨询服务部专人进行保管。
第3章项目组的组建
第九条项目管控方式确定
项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：
1、项目的内容、难度以及可行性进行论证；
2、就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；
3、就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。
总经理及公司领导在项目论证基础上,应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司
项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。
项目经理职责
总经理直接领导
项目总监负责
项目经理负责制
责任
计划协调
负责
负责
负责
进度控制
负责
项目总监负责
负责
高层沟通
总经理负责
根据授权
负责
成果提报
总经理负责
项目总监负责
提报
质量
总经理/监理负责
项目总监负责
监理审核
权利
考核评价
总经理负责
根据授权
负责
奖励激励
总经理负责
根据授权
负责
用人
总经理负责
建议
负责
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费用
总经理负责
项目总监负责
预算控制
第十条项目组成员选择标准及职责
    总经理作为公司咨询项目的总负责人,负责对项目总监、经理的选择及委任,公司选择项目成员的标准及职责如下:
项目总负责人/总监职责
1、主持制定项目营运标准和管理规范，
2、确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功
3、进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；
4、负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题;
5、对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持,培养人才,提升专业咨询水平;
6、对提交给客户的重要报告和方案的审阅；
    项目监理标准及职责
研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：
1、定期拜访客户，了解项目动态,进行项目质量过程控制；
2、监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；
3、负责项目协调与保障,对项目进度的内部评价与控制；
4、对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持；
5、负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；
6、负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理；
7、进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。
项目经理标准及职责
项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程,直至结案。项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。项目经理主要承担以下的职责:
1、协调起草项目建议书;
2、咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；
3、咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究;
4、负责与客户方的日常沟通与协调工作；
5、执行公司咨询业务管理流程,负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；
6、负责按合同及时收回咨询费。
项目组成员标准及职责
    项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任.项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：
1、项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；
2、项目组成员之间的个性匹配与互补；
3、项目组成员直接对项目经理负责。
项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。
第十一条项目组的成立及前期准备
经总经理、研究院长研究确认后,公司委任项目经理，并给予相关授权。项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理,对项目时间、质量、成本的承担责任。并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一,内容如下，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》；
1、客户的基本情况以及行业背景
2、项目内容和项目要求
3、项目进度计划与要求
4、合同条约及公司对客户的承诺
5、客户的内部机密备忘录
6、项目小组内部的分工
7、成果及资料准备
8、其他相关事项
第十二条项目组的标准配置如下表，
压强
　
周期
咨深顾问
高级顾问
顾问
实习顾问
讲师
全程咨询
5
1
2
1
1
　
启动密码（4P）
1.5
1
1
　
　
　
成长密码（关键岗位）
1.5
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1
1
　
　
　
招商密码（加盟招商）
如懿传豆瓣
3
1
1
赢利密码（多店运营）
3
1
封神榜2演员表
1
　
1
　
管控密码（加盟管控）
2
0。5
1
0。5
　
　
模块自选产品
3
1
1
　
0。5
　
STEE
5
0。3
0。3
0。3
　
0。3
MCE－A
4
　
0.25
　
　
0.25
MCE－B
4
　
0。25
0.25
　
0.25
SCE－A
3
　
　
0。25
　
0.25
SCE－B
3
　
　
0。25
　
0。25
第十三条项目组的培训
项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训，可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容:
1、项目将涉及的管理原理
2、项目将使用的相关工具与方法
3、项目将进行的模块导入培训
4、项目将组织的主题研讨会
第4章项目运作
第十四条项目计划
项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求,制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划,取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。