!"#$%&%'(社会科学版)2021年第1期
Journal of Chongqing University of Science and Technology(Social Sciences Edition)No.12021
王凌峰姚依楠
(桂林电子科技大学商学院，广西桂林541004)
摘要：战略人力资源管理概念提出已有40年，但实践中多数公司人力资源管理并未实现战略转型，主要原因之一是人力资源管理未面向公司内部客户需求进行重组与变革。使用扎根理论方法、专家意见法等典型质性研究方法，结合中国本土化实践案例，总结和研究面向内部客户需求的人力资源管理战略转型4个关键问题，即人力资源管理部门内部客户为何？内部客户典型人力资源管理需求为何？人力资源管理职能如何有效满足内部客户需求？人力资源管理部门组织如何设计才能更好地满足内部客户需求。基于上述讨论，系统地提出了战略人力资源管理的第5种观点一内部客户需求观。
关键词：战略人力资源管理；内部客户需求；扎根理论方法
中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1673-1999(2021)01-0032-07
20世纪80年代初，美国学者NK0M0和DEVANNA相继撰文，指出美国公司经营内外部环境出现一系列变化，传统人事管理需要向战略人力资源管理转型，标志着战略人力资源管理(Strategic Human Resource Management，SHRM"研究萌芽[1-2]o20世纪90年代，战略人力资源管理研究期，人物之一的密歇根学(Ulrich)了一系列论，人力资源管理转型，人力资源管理部门
到专、、一线转变，为公司出、的贡献叫
但实际情况是，10年期性地出现一评HR(Human Resource，HR，即“人力资源”)管理门未为公司出实质性贡献$1996年《财富》杂志刊发《炸掉你的人力资源部》+4,，2005年《快公司》杂刊发《我们为何憎恨HR》+5〕，2014年《哈佛商评论》发表拉姆•查兰的文章《拆人力资源部》，这：评认为多数公司人力资源管理部门将间耗费于低价值事务性工作，没有专注价值工作，未能有公司对人力资源管理门的期望，没有对公司出实质贡献$
调查表明，近年来多数公司人力资源管理部门用于高价值工作与性工作的时间分配并没有明显变化$换言之，战略人力资源管理并未上的概念落地为普遍的管理实践同，即使一些欧公司也是如此$国名咨询公司德勤针对欧美大公司CEO的一调查显示，超50%被调查者认为HR并未体现出战略价值，甚至HR自我评价也不，被调查HR自评等级为C-，近似于未及格[7]$以此观之，战略人力资源管理虽已提出近40年之久，但实践成效并不理想，很大程度上仍然是Intended SHRM，而不是Implemented S
HRM[8]$人力资源管理战略转型切何在？1989年美国管理协会第57届人力资源年提出人力资源管理只有满足内部客户需求，有效支撑公司[9]$国人力资源管理协会(IPMA)、国人力资源管理研究院(IHRI"等机构也有关论述+10,$作为20世纪90年代战略人力资源管理人物之一的密歇根大学教授在《人力资源转型一为组创造价值和达成成果》《HR：未来HR的六项修炼》等一系论著中也反调人力门要公司典型内体对人力资源管理的需求$们的观度一，即只有有公司内客户体的典型需求，人力资源管理对公司出$
照上述基本观点，战略人力资源管理需要解决“谁想要什么”(Who wants what"的4个问题：(1)人力资源
收稿日期：2020-09-03
基金项目：国家自然科学基金项目“高校专业技术职务分级与薪酬级差的客观确定*(71163009)
作者简介：王凌峰(1976—)，博士，教授，硕士生导师，研究方向为组织与人力资源管理$
管理部门有哪些内部客户？（2）内部客户的典型人力资源管理需求是什么？（3）人力资源管理职能如何匹配，才能支撑内部客户的典型人力资源管理需求？（4）人力资源管理部门如何进行组织设计，才能更好地满足内部客户的人力资源管理需求？
一、人力资源管理部门应服务于组织内部哪些人？
人力资源管理部门服务对象包括外部客户与内部客户。外部客户如顾客、股东、投资者、行业协会、公司所在地的各类社团与政府机构等，内部客户即公司内部各类人员的某种划分。人力资源管理部门工作固然与外部客户有一定关联，但作为职能部门，人力资源管理部门日常工作中接触互动最多的还是公司内部客户。因此，人力资源管理型，内部客户是人力资源管理部门最的服务对象。
内外对人力资源管理的内部客户采用高层管理者、中基层管理者、一般员工的三分法居多。尤人力资源部内部客户分3个层面，为战略层、层面和基础层面，即高层管理人员、中基层管理人员、一般员工[II]53O PAAUWE J将公司内部主要相关利益者分为工会、高层管理者、管理者和员工[I2]I88。沃克将人力资源管理的内部客户划分为高层管理者、直线经理、普通员工[I3]45O内部客户划分为高层管理者、理基层员工）I4*，是内者的。
“三分法”的足在于：首先，没有将“员工”单独划分。核心员工的劳动力市场议价能力明显高于一般员工，对公司的价值也更，人力资源管理中应与一般员工区别对待。，工会的存在价值即员工的合理需求，员工理需求，有工会。
划分为：一，一个典型公司的内部关者包括股东、董事会、高级管理层（决策层）、中基层管理者、员工"与营销的非管理序列骨干人员）、一般员工、员工与职员工。中，新员工、离职员工通常占全部员工高，。二，人力资源管理部门是公司的一个职能部门，直接负责对象是高层管理人员，是股东、会。
，公司内部客户包括层（即高层管理者）、中基层管理者、核心员工（业务骨干）、一般员工，这4个体构成人力资源管理部门的组织内部服务对象。
二、主要内部客户的典型人力资源管理需求是什么？
（―）文献回顾
尤认为，高层管理者对人力资源管理的需求主要有：要求人力资源管理部门根据企业的发展战略，及时配置相应人员。此外，根据公司经营外部环境的变化，及时调整人力资源战略，了解公司业务，确保人力资源管理部门与其他业务部门保持步调一致[II]53O
PAAUWE J认为，高层管理者对人力资源管理的需求集中于公司人力资源管理效率与效能表现、员工生产率情况、员工激励、公司与人力资源管理系统的匹配方面。中基层管理者的人力资源管理需求是希望人力资源管理部门能够告知和培训一些中基层管理者需要的人力资源管理知识、提供高效行政支持（如个人工资查询、公司人力管理政策解释说明等）、顺利开展招聘与培训，满足本部门对人力的需求、激励员工，让员工保持工作积极态度等。员工对人力管理的需求包括高效的行政支持、考虑员工职业发展、公平的薪酬体系、良好的关系、动同合理合法、工作具有挑战性、公司沟氛围良好、工作一家庭平衡。工会的人力管理需求包括雇佣的安性与稳定性，雇员的安全健康，公平公正合理的雇员遇，良好的资关系与谈判氛围[I2]I88O 认为，高层管理者需要掌握关键的人力资源投入产出经营指
标以及人力资源状态指标，支撑公司层面的有效决策；理需要人力资源管理部门做好绩效管理、薪酬管理，激励员工，并与员工沟解释公司人力资源管理度，中基层管理者职工作，需时与员工沟通并非与其本职工作相关的人力资源管理度内及合理性等内容；对基层员工来说，希望人力资源管理部门积极员工，考虑员工需求，工作环境与工作氛围透明、良好[I4]O
认为，高层管理者需人力资源管理部门为其提供战略执行所需要的组织、人力、文化、制度及变革管理等方面的支持；中层管理者需要人力资源管理部门为供人员管理方面的咨询、辅导和工具；基层员工需要人力资源管理部门为其解答政策方的疑问，供高效的行政支持，如快速入职手续、时发放薪
主要内部客户的典型人力资源管理需求是什么？本文通过扎根方法对该问题进行实证研究，以期获得立足于实践的认识。
（二）利用扎根理论方法研究内部客户人力资源管理需求
1967年，美国学者格莱瑟和斯特劳斯提出的扎根理论方法，今天已经发展成为社会科学质性研究的代表方法之一。扎根理论方法要求研究者悬置个人“主见”和学术界已有“定见”，尽量客观地对资料进行编码，提炼概念，再由概念总结范畴，最后构建理论模型。斯特劳斯和科宾提出的3层编码版本（Proceduralised Version）由于操作性强，且开放性编码（Open Coding）一主轴编码（Axial Coding）一选择性编码（Selective Coding）的3层于问题研究，实操作以一编。本文采用该方法研究，
选用柏林科技大学心理系开发的ATLAS.ti软件。编人员为本文2位作者和作者3名专业教师,5人各自独立对资料进行编码。采用Kappa编码者的编码一致性程度,16-，当Kappa系数为0.7以上，编一。
资料来源于中国知网、万方数据库，以“战略人力资源管理”“人力资源管理转型”“人力+满意度调查”“人力+管理需求”“内部客户需求”等为关键词进行检索，剔除内容不相关、内容重复、页码低于3页的文献，最后选取56篇文献作为研究资料。随机抽取40篇作为编料，剩余16篇用于理论饱和度的检验。
5编人立编，Kappa，成17个立：人力成本控制、公司各部门之间协作流畅、核心员工留存与备、人动与配置、人力资源管理合规合法、本公司人力信息体情况、竞争对手的人力信息情况、部门间分工考核合理、薪酬与培训以及晋升体现门贡、本部门人力资源管理需求按时保质保量、本门问题工与问题行为处理、管理者个人绩效薪酬与职业发展、工作生平衡、分工清晰合理、考核与薪酬合理、人际关系简单、个人职业发展。17个主性编维按照4个内客户即决策、基层管理者、核工和一线工的典型人力管理需求来归纳分类。
按照3层扎根理论方法的标准程序操作，使用原计划用于检验的16份资料进行理论饱和度检验，没有发现新的独立范畴以及已编码独立范畴之间的新关系，故认为理论上达到饱和。
终得公司内部客户的22个人力资源管理需求如图1示。
决策层•人力成本支出控制、公司各部门之间协作流畅、核心员
血开u人-h工留存与后备、人员调动与配置、人力资源管理合规合
八壬八人法、本公司人力信息总体情况、竞争对手的人力信息情
资源管理需求况
中基层管理者典型人力资源管理需求
核心员工典型
张家界在哪个省人力资源管理需求•部门间分工考核合理、激励培训与晋升体现部门贞献、本部门人力管理需求按时保质保量到位、本部门问题员工与问题行为处理、管理者个人绩效薪酬与职业发展、工作生活平衡
•岗位分工清晰合理、考核与薪酬合理、
人际关系简单、个人职业发展、工作
生活平衡
一线员工典型人力资源管理需求•岗位分工清晰合理、考核与薪酬合理、人际关系简单、工作生活平衡
图！公司4个内部客户及22个人力资源管理需求
三、人力资源管理职能与内部客户人力资源管理需求的支撑关系
（一）人力资源管理12个职能模块
一般地，一个公司确定某个阶段的发展战略与业务目标后，涉及到“人”的领域，按照时间轴依次产生的14个典型人力资源管理问题是：（1）公司需要多少人？（2）需要什么样的人？（3）人员如何配置（组织架构、部门）?（4）人员之间如何分工与合作（与流程）?（5（如人员引入组织（）?（6（如求职者（任职资格与）?（7）员工进入公司后知识、技能、如何更新与跟上公司要求？（8（如工工作？（9）如何向员工支付报酬？（10）如何与员工签订劳动合同？（11（员工之间出现摩擦、心理健康问题如何处理？（12）员工如何融入公司与？（13（如何采用IT技术工对人力资源管理的需求？（14（如何评估人力资源管理工作的成效与存足，以今后改进？
围绕上述问题，可以逻辑地划分出人力资源管理职能模块，见表1
表1时间轴视角下的人力资源管理12个职能模块
序号问题
人力资源管理职能模块
1公司目前需要多少人以及需要什么样的人？在可预见的未来公司需要多少人以及需要什么样的人？员工
出现流动，如何填补人员空缺
人力资源规划
2人员之间如何分工与合作组织/工作/流程设计3如何把人员引入组织员工招聘
4如何筛选求职者个体测评
5员工在工作中知识技能态度如何保持更新，以跟上公司要求培训与发展
6如何评价员工工作以及如何引导员工按照公司要求做事管理
7如何向员工支付报酬，包括货币与非货币报酬薪酬与福利管理
8如何确保公司人力资源管理政策与制度合规合法以及如何进行集体谈判人事法务
9员工如何融入公司与团队以及公司各级各类员工之间出现摩擦、心理健康问题如何处理员工关系管理
10存与管公司人力资源相关资，以动以及流动作
管理/知识管理
11采用何种IT技术快速响应员工需求
人力资源管理统
12
何评人力资源管理作的成与存在不，以
人力资源管理[17]
当然，不同公司对12个职能的需求强度与优先度不同，如知识密集型的高科技大公司对人力资源规划、培
训关注度较高，对薪酬管理的成本敏感度相对低，而劳动密集型中小公司则对薪酬管理的人力资源成本敏感度高、对人事法务关注度高，对人力资源规划、培训职能关注度相对低。本文是对各种类型公司人力资源管理职能的全面讨论，对不同类型公司的人力资源管理职能需求强度问题不作详细阐述。
(二)人力资源管理职能对内部客户需求的支撑
一个人力资源管理需求需要多个职能协作，故内部客户的人力资源管理需求与人力资源职能模块之间并非一对一关系，如员工间出现摩擦可能有多方面原因，常见的有:(1)工作原因，如分工不合理、考核不合理、薪酬不合理；(2)管理者管理技能不，如粗暴对待员工、、关、对不公；(3)个人原因，如知识技能不胜任工作、、个人与出较大变故而不与人。不同原因引发的冲突需要不同的职能模块。
针对公司内部客户22个典型人力资源管理需求与12个人力资源管理职能模块的匹配问题，我们于2018年秋季访谈了桂林某高校商学院近百名MBA学员，访谈MBA学员均为专业人士，具有多年工作。通过访谈，收集上述MBA学员对典型内部客户需求所要求的人力职能模块的观点。，Kappa痔对象回答一，取一高的看法，最终得到公司人力资源管理需求与人力资源管理职能匹配关系见表2。
四、人力资源管理部门组织设计
20世纪60年代洛奇(Lorch)提出组织设计权变理论(18)，认为组织设计须因时而变、因地制宜、因势而动。人力资源管理部门自然也不例外。虽然公司人力资源管理需求、人力资源管理需求与职能匹配关有普遍性，但不同公司的人规模、业务特却存在较大差异，人力资源管理部门有所不同。
—-般认为，组织设计考虑6个关键因素(参数)：集权和分权(Centralization&Decentralization)、控制幅
度(Control Span)、岗位划分(Work Specialization)、部门划分(Departmentalization)、命令链与汇报关系(Command Chain/Reporting Line)、制度正式化程度(Formalization”⑼。就人力资源管理部门的组织设计而言，重在前5个因素。
演员李思思集权与分权、控制幅度因素在人力资源管理部门组织设计中集中表现于人员配置，具体有3种典型做法: (1)传统做法，人力资源管理门全部职能和全全部集中在总部；(2)人力资源管理门大部分职能和员工分派、常驻务门；(3)—部分人力资源管理部门职能和员工在总，另一分职能与分解到业务部门，如意大利贝纳(Benetton)公司，由总部负责招聘、培训工作，其余工作分解各子公司[20]o
表2公司内部客户22个人力资源管理需求与人力资源管理12个职能模块的匹配关系
人力资源管理职能
组织内部客户典型人力资源管理需求
人力 资源 规划组织/工 作/计
招 聘
体 测评
培 训
热巴天涯深扒可怕的娱乐圈绩
管理
薪酬与 福利管 理
人事务
北京食品员工系
管理
档案管 理/知
识管理
人力资源 管理信息 系统人力资
源管理
审计
人力资源管理成本支出处于同行业合理水平
公司各部门之间协作流畅决
核心员工留存与后备
策业务调整时各类人员调动配置层艾玛沃特森街拍
人力资源管理合规合法
本公司人力资源管理信息总体情况竞争对手的人力资源管理信息情况
部门间分工考核合理中基
薪酬、培训与晋升体现部门贡献
层本部门人力资源管理需求按时保质保量到位
管
本 门 员工与 理
理 者
管理者个人绩效薪酬与职业发展工作生活平衡注：资料来源于作者与桂林某高校MBA 学员的访谈
分工清晰合理
核 考核与薪酬合理心
员 人职业发展
工人际关系简单
工作生活平衡分工清晰合理线考核与薪酬合理
员 人际 系简单
工 工作生活平衡
部门划分、岗位划分主要体现在高价值工作、事务性工作的处理方式。高价值工作包括多种情况，主
要有涉 及到公司整体层面的人力资源管理决策与政策制定、内部客户需求大、具体操作变动因素较多，不易使用IT 系
统完成、涉及公司商业秘密或经济成本等因素而不宜外包的工作o 事务性工作指内容高度重复，变动因素很少, 容易用IT 系统 或者外包的工作。
高价值工作理方式有2种：(1)高价值工作量大，独立设置岗位甚至独立设置部门，如华为核心员工数万
人，故总 面单 总 ， 公司 [21]；(2&高价值工作量不大，用 门小组完成。
事务性工作 理方式有3种：(1)事务性工作 大，不单 事务性岗位，不 事务性工作 与
制度，采用公司自建HRIS 系统、
SaaS 软件服务方式来减少事务性工作量；(2)事务性工作量很大，单独设
事务性岗位或者单独部门， 3
式的 务心；(3) 、 情况，不
管事务性工作
，
用外包。
命令链与汇报关系(Command Chain/Reporting Line )方面，包括人力资源管理部门负责人向谁汇报、业务部 门与HR 总、分 人员
的汇报关系2个具体
。 ， 2种 ：(1)人力资源管
理部门负责人公司最高决策层汇报， 公司决策。HR 部门负责人 与公司 决策，提高人力
资源管理与业务 门的
， 公司 有 HR 门 力 ， 要求 密 务 公司业务
春运是什么时候开始战略，如澳大利亚保险公司AGI 、 Tapella 电力公司人力资源经理均属于公司副总级，进入公司高级执行委员会[22]O (2)人力资源管理部门 人 公司最高决策
，而是向公司副总裁级管理人员
，未进
入公司决策层。二
只存在于人力资源管理 门职能与员工分解分派到业务部门的情形，主要有3种做
法：分 人员只 HR 总 ；分派人员向HR 总部与业务部门 ，但向HR 总 主；分派人员
HR 总部与业务部门汇报，但向业务部门汇报为主。
基于上述分析，人员配置3种方式、高价值工作处理2种方式、事务性工作处理3种方式、命令链与汇报关
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