瓷砖培训总结范⽂3篇
“促销+”：系统驱动聚焦需求
对于促销，业界最为流⾏的说法是：做促销是“死”，不做促销是“等死”。促销效果不佳的原因是多种多样的，⽽如何让促销变成热销、畅销，甚⾄长销呢？
实际上，类似问题在众多⾏业都会遭遇到，⽐如众多瓷砖⼚家为了抢夺市场，也纷纷展开了各种形式的促销活动，然⽽看似浮华的促销场⾯背后，却常常陷⼊⽆尽苍凉的境地。
与很多企业不同的是，东鹏瓷砖就到了促销的⼀些真谛。
东鹏瓷砖在南京举⾏过⼀次⼤型的促销活动中，活动当天收现⾦达4800万元，总计销量突破8000万元。更难能可贵的是，这只是⼀个区域的缩影，⽽东鹏正在把这种促销模式联动起来，形成点⾯结合、叫好⼜叫座的全国性促销战略。
为什么东鹏在促销中能取得如此轰动的效果呢？
“促销+”：具有系统性的促销3.0模式
⼴东东鹏控股股份有限公司副总裁梁慧才认为，促销是⼀个系统⼯程，要不断提⾼品牌促销的创新能⼒，促销的针对性，促销的主观能动，促销的联动性。并不断整合渠道、媒体、产品等资源，发挥⼤东鹏的平台优势制胜终端。如果没有综合把握促销的能⼒，那最终的结果就会与期望相差甚远。
沿着这样的战略轨迹，为确保促销的贯彻落实，东鹏在营销体系内实⾏三级培训。三级培训指的就是对业务团队的⼀级培训，再由业务团队对经销商总经理（⽼板或操盘⼿）的⼆级培训，最后是对店长到导购的三级培训，层层落实，从⼚家到经销商思路⾼度⼀致统⼀，对外传递的信息保持⼀致，由此也发挥了经销商的主观能动性。
不少经销商往往会简单将促销理解为做活动、打折；⽽⼀些⼚家经常只是换个主题就往下发的促销⽅案也被经销商觉得不接地⽓，因此对⼚家的促销⽅案往往持抗拒⼼理。⽽东鹏经销商却对促销⽅案的执⾏⼒度上有增⽆减，原因何在？
文彩媛整容消费者处在种种促销的包围中，对司空见惯的促销已经习以为常，甚⾄在⼼⾥形成本能的拒绝。如果促销没有新意，根本不能对竞品形成区隔，况且市场恐怕也早被前者搜刮得囊中羞涩。促销原本没有错，只是被⼈⽤得太多了也就失去了效⽤。
梁慧才指出，为了保证促销的效果，东鹏⾮常注重对市场和经销商的深层研究，形成差异化、⾏之有效，操作性强的促销⽅案。促销带来的业绩备受经销商认可，甚⾄促销模式都被同⾏模仿，为此东鹏
对促销采取了升级策略。
2015年，针对不同市场特点，东鹏开发了四⼤联动促销模式：传统省级联动促销、省级联动促销+明星签售、省级联动促销+明星签售+明星歌友会、凝聚原创⼒量――设计师新品推⼴，四⼤模式全⾯覆盖消费者和设计师。为经销商根据⾃⾝市场特点选择合适的模式进⾏促销提供了充分的操作空间。
东鹏还善于整合资源，东鹏拥有⼀⼤批的瓷砖、洁具“2合1”的经销商，瓷砖与洁具联合营销，形成独特的“⼤东鹏”品牌优势，有利于增强终端整体竞争⼒。通过瓷砖、洁具的优势互补，提供多样化的促销⽅案，打造更加系统的终端营销模式。利⽤⼤东鹏的资源优势，整合团队、⼴告、渠道、产品等资源，充分发挥和加强瓷砖及洁具的营销⼒量，极⼤降低了促销投⼊，提升东鹏品牌知名度，有效抢占市场份额。
东鹏独创的促销模式，梁慧才总结为促销+，促销+不仅仅是⼀个系统，在执⾏中⼜需要聚焦，⼤处壮阔，⼩处精致。
“促销+”：让促销活动聚焦需求
促销+，作为未来家居企业营销的⼀种新的操作模式，即是产品的推介会，更是品牌的推介会。
今年4⽉18⽇，“惠聚东鹏·玩转⽶兰――东鹏时尚购物狂欢节”在辽宁启动。沈阳、抚顺、铁岭、营⼝
、葫芦岛、⾩新、辽阳、锦州、丹东等20多个城市参与，近2000⼈齐聚东鹏购物狂欢节活动现场，⽕爆场⾯与⾏业整体低迷形成了冰⽕两重天的景象。
梁慧才表⽰，从整个运作过程看，促销+模式对增强品牌效益、加强企业与经销商之间的双向联动、提升产品销售等都有⾮常⼤正向的作⽤。对于消费者⽽⾔，也是体验式的互动平台，是见证产品品质、体验品牌服务的最好时机。
从经销商层⾯看，经销商通过促销+在产品互通有⽆、媒体采购、渠道推⼴上构建了互动平台，极⼤地⽅便了经销商共享资源，实现了品牌和市场等资源在利⽤形式上的创新，降低了经销商⾃⾝的销售投⼊。
通过这⼀互动平台，东鹏加深了经销商之间的沟通，成为经销商锻炼队伍，提升团队整体⽔平的绝佳平台。对于企业⽽⾔，这⼀模式有助于提升品牌在当地市场的占有率，也能直接给竞争对⼿增加压⼒。品牌的提升、经销商综合实⼒的提升以及市场占有率的扩⼤⽆疑都将为企业带来利好。
东鹏通过“聚焦”形成了具有系统性的“促销+”模式，由此到了促销的痛点、兴奋点。正是由于东鹏在促销活动上的优秀表现，
由东鹏发起的业内泛家居异业第⼀联盟――冠军联盟中，东鹏被推举为终端委员会成员，主要负责冠军联盟的终端推⼴，⽽在冠军联盟成员品牌⼤终端促销活动中，东鹏终端经销商都发挥了主导作⽤。
总之，符合时展的、独具特⾊的促销⽅法及模式，将成为家居业在激烈的竞争环境中取胜的关键。但这些新的促销模式和⽅法随着时代的变迁和时间的推移，同时也会给传统的家居企业带来了更多思考和更⼤考验。东鹏促销+，通过系统打造和聚焦需求，⾜以形成强⼤的购买⼒和吸引⼒，成为中国家居业促销模式的新⽬标。
追寻马可波罗的营销战略
在中国存在这样⼀⼤批企业，他们似乎没有战略，⾄少公司⽂件库⾥没有清晰描述公司战略的⽂本，但他们⾮常成功。这样⼀类本⼟企业，有着⼀套⾃⼰的清晰的市场作战⽅法，在外界看来似乎他们在打“迷踪拳”，然⽽这⼀类企业的确存在着战略，只是他们的战略存在于公司的“某⼀⾓落”或者“公司的空⽓中”，等待着被探索被挖掘出来。但在这之前，这⼀战略已经开始指挥着企业有序作战。
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马可波罗瓷砖所在的唯美集团，就是这种类型的企业。
⾄2007年底，唯美集团的销售额预计将进⼊中国建陶⾏业前三甲，马可波罗瓷砖如今不仅是中国亚光仿古瓷砖领域⽆可争议的领导品牌，⽽且是中国单⼀品牌瓷砖销售冠军。⽽在10年前，它还是⼀家资产为负的企业，今⽇的竞争对⼿，当时已经在⾏业内有相当的影响⼒。
那么，马可波罗瓷砖是怎样⼀步步⾛到今天的呢?
创建新品类：马可波罗仿古瓷砖
中国现有建筑陶瓷⽣产企业3000余家，主要以中⼩企业为主，⾏业整体集中度不⾼，⾄今还没有⼀家企业的品牌市场占有率超过3％，可以预见，在⾏业整合前势必要进⾏⼀番惨烈的厮杀。
1996年前后，可谓是中国建陶⾏业展开激烈竞争的分⽔岭。那⼀时期，中国的流通领域正在发⽣着巨⼤的变化，国有体制下的⼤商业流通模式开始随着市场经济的发展⼟崩⽡解，私营流通业主开始⾛上中国渠道的历史舞台。有先见之明的企业洞察到了这⼀变化，逐渐建⽴起以⾏政区域为区割的分销体系，并逐步完善它。这是中国渠道从⼤分销到区域分销的第⼀次下沉变⾰，使得商品分销距离消费者更近，因⽽更有效率。那时资⾦和产品相对好⼀些的企业，⽐如华南的鹰牌，华东的罗马、亚细亚先后抓住了这次渠道演变的机会，辅之以迎合市场需要的产品，先后都在⾏业⾥站到了重要的位置上。
当⾏业其他企业正在踌躇满志地规划如何发展的时候，马可波罗瓷砖所属的唯美集团还处在债务缠⾝的困境中，每⼀天还只在思考如何活下来的问题。
唯美集团的前⾝是东莞市建筑装饰材料⼚，从1988年创建到1996年，基本上是“苦难”的历史期。这家由地⽅政府与另外两家企业合资创办的建筑装饰材料⼚，从成⽴开始就呈畸形发展。所谓的“政府投资”其实是政府担保贷款，由企业⾃⼰还本付息；⾼价引进的“进⼝”设备则是国外淘汰的⼆⼿设备，企业⽣产受到很⼤限制。1996年，该⼚的负债达到8000万元，⽽总资产却只有4000万元，严重资不抵
债。尽管此前企业作了种种努⼒，但都没有彻底改变局⾯，1996年企业年销售额也才1亿元，仍然呈严重亏损状态。这时的唯美，⽐起同⾏业其他企业，在资⾦、设备、技术⽅⾯都相距甚远。
困难中的唯美决定专注于厨卫地砖市场。通过调研唯美发现消费者对防滑地板砖有需求，并通过创新第⼀家成功⽣产推⼴厨卫专⽤的釉⾯防滑⼩地砖，使得它迅速占领这⼀领域的市场份额，成为当时中国的“防滑砖⼤王”。这⼀转变不仅使唯美的产品结构实现了从⼯程⽤砖(⼴场砖、外墙砖等)向民⽤瓷砖的战略转移，更为重要的是借产品之势开始建⽴渠道⽹络。虽然这⼀⽹络的宽度和长度相对于竞争对⼿来说，相去甚远，但毕竟跟随着市场发展开始有了⾃⼰真正的⽹络渠道。弱⼩的唯美⽆⼒对这⼀⾰命性产品进⾏强势包装和传播，⾯对别⼈的模仿和⾚裸裸的价格战，很快败下阵来。
这⼀时期，市场上鹰牌等企业的抛光砖⽣产和销售已经有相当的优势和规模，因设备、技术等原因，唯美放弃考虑⽣产当时市场主销品种抛光砖。洞察到装饰⾏业个性化潮流将成为未来发展的趋势，唯美于是开始学习制造当时在市场上刚刚露⾯、份额极其有限、对设备要求不⾼，但品位、风格与市⾯主流产品抛光砖完全不同的进⼝仿古釉⾯地砖，并冠之以具有深刻⽂化内涵的“马可波罗”品牌，开发出了众多格调⾼雅、品位独特的系列仿古瓷砖。由于马可波罗在这⼀领域迅速的成功，使得仿古砖――瓷砖领域⼀个新的品类牢牢地与马可波罗瓷砖关联在了⼀起。
聚焦和速度战略
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怎么看电脑配置显卡速度称为马可波罗等同于仿古砖品类领导最为重要的运营⾏为，在求⽣和发展的本能驱使下，马可波罗建⽴起能保障企业速度的运营体系，在马可波罗，让我们对速度含义有了重新的理解。
差异化战略，让马可波罗瓷砖⼩获成功，使得它与竞争对⼿区隔开来。
也许是多年来企业⼀直处于⽣死边缘的原因，唯美集团董事长黄建平时刻充满危机感，他知道唯有乘胜追击，才能保住胜利的果实并扩⼤战果。“⼩市场，⼤份额”就是他当时提出来的阶段战略，这⼀战略实际上就是聚焦战略――集中资源，围绕马可波罗产品，在仿古砖领域做到最强、最好。
虽然在仿古砖领域有着先发优势，然⽽仅仅有聚焦战略还不够，还必须有速度，以速度冲击规模，才能使得相对弱⼩的唯美健
壮起来。仿古砖在当时是⼀个很⼩的细分市场，⾏业内强势对⼿根本没有重视与关注，这给马可波罗瓷砖⼀个快速成长的空间。
事实上，从制造⾓度来看，仿古砖在⽣产⼯艺和技术上并没有重⼤竞争壁垒，国内⼤部分的瓷砖⽣产企业都可以⽣产相类似的产品。然⽽，马可波罗瓷砖硬是通过速度，形成了营销上不可逾越的竞争壁垒。
关于速度的形成，唯美有深刻的认识，只有速度才能做到渠道上后发制⼈，才能积累领先渠道的能⼒，
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在产品有先发优势的前提下，通过速度加强了在这⼀领域的领先竞争能⼒。这⼀系列扎实的运营活动有：
虎狼之师的团队打造。公有企业私有化改制从⽽使⾻⼲员⼯摇⾝⼀变成了企业的主⼈；困境中形成的“求新、乐业、好学、宽容”的企业⽂化，极⼤地提升了企业的凝聚⼒与执⾏⼒；团队的和谐与执⾏⼒是速度的基础保障。
重视研发投⼊。在唯美规模很⼩、最困难的年代，研发部门也有近⼆⼗⼈的队伍，如今唯美集团的研发部门有近百⼈之众。持续不断的研发投⼊是确保新产品、新技术甩开竞争对⼿的根本保障，确保产品领先。
全员关注产品，确保适合市场需求。唯美集团每年底都要进⾏⼀两次集中的产品研发评审，评审会不仅让企业内部⼈员参加，还邀请客户代表参加，在产品上市前进⾏全⽅位评审并制订相关上市计划，确保产品的精准性与上市的条理性。
⼚商⼀体化。速度的形成是⼀个从内到外的系统，如果企业内部速度很快，⽽在外部渠道分销⽅⾯不能与企业内部保持协调⼀致，就会在外部产⽣速度瓶颈。⼀直以来，唯美就⾮常重视⼚商关系，⾃2000年起，更是将⼚商⼀体化提到了企业渠道的战略层⾯。唯美认为渠道不仅仅是产品流、资⾦流、信息流的流通管道，⽽且是情感流、⽂化流和培训流的流通管道，通过⾏之
有效的沟通培训，唯美把企业⽂化、产品⽂化与品牌⽂化沿着销售通路传播给了各级经销商，并通过经销商、零售商传播给消费者。唯美在经销商之间推⾏“家⽂化”，从不轻易开除⼀个经销商，这种“家⽂化”让⼚商之间真正做到了不分彼此，市场共同投⼊，共同经营，⼀起把品牌做⼤做强。并让经销商与企业齐步提升、发展，对经销商⼈员实⾏半公司化管理。⼚商关系的默契与协同，成了马可波罗瓷砖速度保障的重要⼀环。
知识管理
影响马可波罗瓷砖发展的关键性事件，让我们思考，中国企业应当建⽴起专为⾃⼰企业服务的知识管理部门。这是马可波罗瓷砖为我们提出有益的帮助之⼀。马可波罗瓷砖也从这⼀关键的事件中让许多⽆意识的⾏动变为有意识。
企业的⾼速发展不可避免地为唯美带来了⼀些问题，当马可波罗瓷砖达到⼀定规模的时候，它必须直⾯竞争。21世纪初，⾯对建陶⾏业渠道的⼜⼀次⾰命――渠道重⼼下沉到以终端为主。企业渠道的建设⽅向该如何定?未来马可波罗产品⽅向到底应当如何⾛?这些决定企业⽅向性的东西到了该彻底理清的时候了。
通过近⼏年的发展，黄建平感觉到企业积累了⼀些经验与教训，但由于企业忙于“打仗”⽽没有⼈进⾏梳理和整理，但他们影影绰绰地残存于⼼中，有必要将这些东西梳理出来，来指导企业下⼀阶段的发
展，从⽽通过⽅向明确的发展使企业所遇到的⼀系列问题得以解决。
这⼀感觉被事实证明是对的，虽然到今天为⽌，唯美集团都没有建⽴起专职知识管理部门(恐怕在中国⼤部分的本⼟企业都没有建⽴这样的部门)，但这种对于企业优秀经验的梳理，从⽽变为指导企业未来实践的感觉和思路是对的(这⼀点，在采访中，唯美集团黄建平多次提到要将企业在渠道管理当中特别是终端运作当中⼀些优秀的经验和⽅法进⾏理论总结，以指导下⼀阶段的实践的感觉也是如此)。
黄建平请来了曾经服务于唯美多年，并且理论功底⾮常深厚的汪光武来帮他完成当时的⼼愿。通过半年的努⼒，汪光武完成了对于唯美的营销报告，并且提交了⼀篇到今天为⽌仍旧影响深远的《马可波罗，⽂化为王》长篇总结性⽂章，这是⼀篇影响马可波罗此后⼏年战略⽅向的⽂章，他基本上系统地总结了黄建平⼀系列思考以及过去⼏年马可波罗运营所产⽣的优势，整篇⽂章实际正如标题所⽰，将⽂化融⼊到瓷砖当中，将销售瓷砖的⾏为演变为销售⽂化的⾏为，将会让马可波罗获得仿古砖领域⾄尊的地位。
围绕⽂化运营建⽴累积优势
虽然还不明⽩未来到底是什么?但这并不重要，只要你明⽩当前应当做什么，围绕着当前的感觉持续专注地做下去，未来就会越发光明。围绕着马可波罗瓷砖注⼊⽂化内涵，唯美看似很笨的⽅法却⼼⽆旁骛地持续投⼊，最终成就建陶第⼀⽂化品牌。
然⽽，到底怎么样做才能让消费者产⽣对⼀⽚瓷砖的⽂化感呢?有⽂化感的瓷砖是来⾃于唯美的思考，要将这种思考传递到终端消费者那⾥，需要建⽴起⼀个传递系统，这个系统要从内到外，从企业内部员⼯、内部运营环境再到经销商及专卖店，必须⽆缝隙地传递，才能将信息毫⽆偏移地传递给消费者，从⽽获得销售额，获得竞争⼒。
马可波罗遵循“⼀块瓷砖⼀个故事，⼀⾯设计⼀段历史”的思维模式，并将相互关联的运营活动联系⼀起，向顾客传递马可波罗最要想表达的品牌主张。
产品⽂化的⼀致性。⾃1999年起，马可波罗陆续推出欧式仿古砖系列产品(1999年推出“凡尔赛宫经典⼆圆⾓系列，随后逐步推出了“卢浮宫”系列、“爱琴海”系列、“⼽壁沙漠”系列，“古化⽯”系列、“忽必烈”系列……均与马可波罗⽂化历史相关联)；2002年推出了简约风格的瓷质亚光砖――“e⽯代”系列瓷砖(满⾜⼈们对科技、舒适的诉求，由于注⼊⽂化内涵，获得巨⼤成功)；
2006年推出“渡光砖系列”，其清新雅致的风格深受都市⽩领青睐；2007年将中国传统⽂化元素注⼊看似冷冰冰的瓷砖，推出了引起⾏业巨⼤震动的“中国印象”系列瓷砖。⾃此，马可波罗瓷砖已经从当初单⼀的欧式仿古砖发展到⽬前“1295”欧式仿古砖、“中国印象”的新中式、现代简约的“e⽯代”及清新雅致“波光砖”等品种齐全的建陶品牌。⼏年时间，马可波罗瓷砖获得产品设计专利79项。产品系列的不断升级，通过⽂化的关联性，铸造了马可波罗仿古砖在营销上的竞争壁垒。
2004年，为了加强⽂化注⼊产品中的动⼒，唯美集团提出了“全⾯实践瓷砖时装化，合⼒打造名牌竞争⼒”⼝号。通过与意⼤利专业设计公司及国内设计师的合作，设计开发出了紧贴国际潮流，⼜适应国内消费审美的“时装化”产品组合。这⼀年，马可波罗瓷砖⼀改过去单⼀产品如布料般的展⽰，将店⾯展⽰当成“时装化”产品来看待，通过不同规格，不同颜⾊，不同品种的组合与搭配，⼒求表达出不同品味的消费者对瓷砖在空间运⽤效果的真实体验与认可。要求体现出⼤环境下的功能分区与艺术美感，讲究整体设计与搭配，展现整体效果。
终端向消费者⼼智转变。由于陶瓷⾏业属于“低关注度，⾼参与度”的⾏业，消费者只有在购买商品时，才对商品进⾏关注，所以⼤众媒体⼴告，很难对销量产⽣直接影响，终端成为品牌与消费者进⾏沟通的最为重要的场所，因此，在这个⾏业，终端似乎有着更为不寻常的重要性。
虽然马可波罗瓷砖并不是在这⼀个⾏业最先重视终端为王概念的，但是马可波罗的终端专卖店却可以说是这个⾏业做得最好、数量最多的，这些专卖店的确也为马可波罗贡献了70％以上的销量。马可波罗专卖店渠道上的发⼒，除了我们上述所讲的企业速度上的优势之外，更重要的是它有⼀个专卖店建设核⼼⽅向：以消费者为导向并增强其⽂化体验。这⼀点是其他竞争对⼿⽆论怎么学也学不像的关键所在。
为了在终端建⽴起绝对的优势，马可波罗的营销⼈员不断创新、不断思考，升级消费者在终端购买时
的⽂化体验。为了⽐竞争对⼿在卖场做得更好，马可波罗在⾏业内率先建⽴起了卖场设计师队伍，这些设计师根据产品的特征，设计成⽤户可以看得见、体验得到的装修⽅式和风格。并且以顾客为导向，⽂化为指导，不断地升级着⾃⼰的卖场设计风格，使之与潮流和时尚保持⼀致。
为了活化终端⽓氛，马可波罗的营销队伍做了许多⼯作，⽐如在终端有让⼩朋友玩耍的陶吧，通过古⽼的泥盘制作，让⼈回味到过去陶瓷的制作⼯艺历史。卖场有咖啡厅，便于顾客购物时休憩，有设计师咨询处，帮客户解决装修中的专业问题。
当然，马可波罗终端的背后，还隐藏着另外⼀个设计师队伍，那就是产品设计师，这些设计师每年都要到意⼤利或者西班⽛考察学习，将最先进的产品设计理念带回国内，
确保终端有产品核⼼竞争⼒。
渠道建设。在上⾯唯美⼚商⼀体化当中，我们谈到唯美对于经销商的培训⼯作的⼒度，事实上，唯美除了向经销商灌输企业的⽂化、理念，实现⼚商之间思想、⽂化的⾼度统⼀，让经销商对企业的前景充满信⼼之外，还对终端导购员的⽂化培训以及商品知识的培训异常重视。销售终端是再现、传播品牌⽂化与产品⽂化的最佳场所，在终端的品牌⽂化氛围营造，抓好对终端⼈员尤其是⼀线导购⼈员的⽂化传播与培训成为⼀个重要的⼯作，这是因为只有灌输到了⼀线导购⼈员的品牌⽂化才能有效传递给最终消费者。
公关传播。在公关、促销⽅⾯，马可波罗总是与中国悠久的制陶技艺、丝绸之路、马可波罗的传奇故事等紧密联系在⼀起，⽐如免费为学⽣开办中国制陶技艺讲座，免费向⼈们(尤其是学⽣)提供场所、设施、材料让⼈们⾃⼰尝试制作陶瓷作品，举办或赞助丝绸之路⽂化展、马可波罗历史图⽚展，对马可渡罗的历史、⽂化发掘整理，时装义演、⽂艺义演等，虽花费不多，却反响强烈。
2001年底围绕加⼊WTO后知识产权保护成为公众关注的焦点问题，唯美花费22.8万元的创纪录⾼价收购了⼀幅名为《瀚海图》摄影图⽚的独家使⽤权，将其应⽤于公司的各种宣传上，引起数⼗家媒体争相报道，其中包括新华社、央视等众多权威媒体，⼴告效应远远超过了图⽚价值本⾝。
内部运营。在内部运营⽅⾯，有⼏件典型组织⾏为事件，是马可波罗塑造⽂化氛围传递的典型战略组织⾏为，这些组织⾏为折射出唯美企业的⽂化价值观。
在总部，投资数千万元，花了三年时间，建设了⾏业内唯⼀的由企业⾃办的国家级建筑陶瓷博物馆――中国建筑陶瓷历史博物馆以及陶瓷艺术园，同时⼜建造了极具⽂化品位与感染⼒的总部品牌及产品展厅。
唯美聘任被誉为“中华第⼀⼑”、“⼑笔书法第⼀⼈”、当代著名书法篆刻家、陶艺家、⽂物鉴定家，尤其在陶刻艺术上有突出成就的陈复澄教授为唯美的艺术总监，并与中国建筑陶瓷历史博物馆联⼿建⽴了陈复澄教授作品展览馆。
这种对国家⽂化的贡献与企业对⽂化尊重的组织⾏为，作为⼀种⽂化，深深镌刻进⼊了唯美的企业⽂化当中。
凡是到唯美总部参观过的⼈，⽆不为之感到震撼，⾝在其中的唯美员⼯与唯美经销商受到熏陶感染并为之⾃豪，虽然对于唯美投资⼏千万元建产品展厅、艺术园、博物馆，业内⼈⼠有不同的看法，但黄建平认为，企业在给员⼯、经销商灌输理念时，⾝教重于⾔教。如果没有总部极具⽂化品位与震撼⼒的展厅、博物馆，却要求各地经销商投资建设⾼品位的展厅、专卖店，恐怕⼝⽔说⼲效果也不好。⽽有了总部展厅、博物馆的现⾝说法，让经销商们⾝临其境并为之震撼，回去之后都会主动纷纷效仿。到⽬前为⽌，经销商们已经在各地市场上投资了⼀⼤批具有很⾼品位的旗舰店、展⽰厅，⾯积最⼤的超过6000平⽅⽶，3000平⽅⽶以上的有5个，1000平⽅⽶以上的则有近百个。
在笔者采访前，就通过⼏种途径被告知，⼀定要参观唯美产品展厅、艺术园、博物馆。接待我们的龚志云在没有给我们谈起企业其他情况之前，就带我们先参观他们的产品展厅、艺术园、博物馆。参观后，我们亦是如⼈意料地震撼，并且更能体会到企业这⼀运营⾏为为企业带来的⽂化影响⼒。⽽此后，我在其他企业采访时，总会不⾃觉地成为唯美企业⽂化的⼝碑传播者。
从卖产品到卖⽣活⽅式的解决⽅案
当企业没有把战略清晰的表达出来的时候，马可波罗瓷砖的营销者从终端思考出发，始终坚定不移地
围绕着为顾客提供源源不断的价值⽽努⼒变换着运营⾏为。直到有⼀天，⼒量的累积得以爆发，从⽽将每天的努⼒演变为清晰的为消费者提供⽂化艺术及个性的⽣活⽅式解决⽅案的价值为战略。
那么，马可波罗瓷砖的营销战略到底是什么呢?是⽂化战略吗?这样讲似乎太过于宽泛。我们还是从为什么马可波罗将⽂化融⼊进产品的想法能被市场接受来寻答案。虽然今天的现代营销学理论告诉我们，不要再站在⾃我的⾓度讲我有什么产品要卖给消费者，⽽是要站在消费者的⾓度来分析他需要什么样的产品。但⼀直以来，马可波罗的确是先站在内部的⾓度在思考，创造什么样的产品，并且融⼊⽂化，然后卖给消费者，这⼀流程似乎是有问题的，但马可波罗的确成功了。那么，这⾥⾯肯定是马可波罗成功对接了消费者需要的某种价值。
从上述我们讲到的马可波罗围绕着终端⽽建⽴起来的展⽰系统来看，并且⼀切为了促进终端销售，内部运营全⾯为之配合，我们便发现，通过这么多年的努⼒，马可波罗瓷砖在终端已经建⽴起了⼀个复杂的反馈系统，这⼀系统所瞄准的变化就是消费者对于⽣活⽅式的选择，消费者购买的那⼀刹那，内⼼⾥其实潜在思考的不是要买什么样的瓷砖，⽽是⼀种⽣活⽅式的解决⽅案，只不过消费者表达不出来。从今天马可波罗终端形成的唯美⼋⼤家产品整合⽅案，到围绕这⼋⼤家演变出来的更多种组合的⽣活空间装饰⽅案，⽆不是在努⼒迎合消费者这种需求。
这其实就是马可波罗瓷砖的营销战略：向消费者提供“居家、装饰⽂化艺术及个性⽣活⽅式”的解决⽅案。
(后记：本⽂成⽂前前后后历经近四个⽉，得到了建材⾏业专家汪光武先⽣的⼤⼒⽀持，许多观点是和他反复碰撞产⽣的，并且许多观点是直接来⾃于汪光武先⽣的看法。在唯美集团前后的两次采访中，唯美集团黄建平先⽣、谢悦憎先⽣、龚志云先⽣、刘莹⼩及其他同仁的热情帮助和激情，以及唯美在实践当中体现的扎扎实实的⽂化，感动着我们，使我们灵光闪现。唯美集团所做的务实的⼯作，远远超出本⽂的所述内容，这⼀点，只有深⼊到他们企业，才可以体会到。)
建设局技⼯学校校长先进事迹材料
糖醋蒜的比例10:7:2:1建设局技⼯学校校长先进事迹材料
曾参加过数⼗次市、省、国家抹灰⼤赛，次次⾦榜题名，他曾勇夺全国抹灰冠军，曾荣获“全国劳动模范”、“全国⼗佳杰出青年岗位能⼿”、“全国新长征突击⼿”、“全国技术能⼿”、等荣誉称号和“全国五⼀劳动奖章”、“全国职⼯⾃学成才奖”、“中华技能⼤奖”：他培养了数百名技术能⼿、抹灰⾼⼿；他曾出席了“全国跨世纪青年⼈才英会”、“全国青年岗位能⼿推进⼤会”，还光荣地当选为第⼗届全国⼈⼤代表以及⼭东省第七、⼋、九、⼗⼀届⼈⼤代表和中国⼯会⼗⼆⼤代表，他多次受到党和国家领导⼈的亲切接见与⿎励。4⽉享受国务院津贴。
要⼲就要⼲得最好
1980年，19岁的⾼中毕业，踌躇满志地从农村来到集团有限公司当上了⼀名抹灰⼯，并⽴志，要⼲就要⼲得最好。可是，要想成为⼀名出⾊的抹灰好⼿并⾮易事，苦、累、脏、险与世俗偏见，曾使他⼏度受挫与彷徨，但都没有把他压跨。为了苦练基本功，别⼈中午休息，他就⼀个⼈在⼯地上练抹灰，⼿指磨破向外渗⾎，被⽔泥“咬”的钻⼼疼，他包上创可贴再⼲。
1984年，刚出徒，就被所在基层单位破例选拔参加技⼯⽐赛，获得第⼀。接着，1985年荣获烟台市抹灰⽐赛第⼆名；1985年夺得⼭东省抹灰⽐赛个⼈第⼀名；1986年代表⼭东省夺得建设系统全国⼤赛团体第⼀名和个⼈第⼆名；1990年夺得⼭东省抹灰选拔赛个⼈第⼀名；1991年再次夺得⼭东省抹灰⼤赛个⼈第⼀名；1990年夺得由团中央等⼋部委联合举办的“⾸届全国青⼯技术⼤赛”抹灰⼯⽐赛个⼈第⼀名，从此被誉为“抹灰状元”。10⽉荣获全国技术⼯⼈技能最⾼奖“中华技能⼤奖”，荣获“⼭东省⾸席技师”称号，央视劳动榜样30强称号。
刻苦攻关，创新夺魁
在实践中深深体会到，单靠拼体⼒是不⾏的，只有改⾰⼯艺才能从繁重的体⼒劳动中解放⾃我。1986年秋，正为参加全国第⼆届青⼯⽐赛做各种准备，省⾥送来的⼤赛技术交底上提出了⼀个新要求，即瓷砖套割必须在⼀块整砖上套割⼀个圆洞，改变过去套割⽤两块瓷砖对合（每块掏半个圆，两块对起来再贴到墙上）的办法，否则，每个套割点扣0.5分，这个扣分是相当重的。⽤⼀整块瓷砖套割谈何容
易，先⽤钢钉在瓷砖上钻眼，再⽤尖嘴钳⼦慢慢地夹，结果不是瓷砖碎了，就是套出来的眼参差不齐。后来，⼜改⽤⼤⼩圆锉套扩，结果⼯效太慢，⼜造成瓷砖表⾯釉穗脱落。挖空⼼思，动⽤了“⼗⼋般武器”，终于利⽤圆规画图的原理制作了瓷砖打眼器。在1986年10⽉全国第⼆次建筑青⼯镶贴瓷砖、玛赛克⽐赛中，⼭东省参赛的选⼿，每个⼈⼿⾥都有这么⼀个“秘密武器”，为⼭东队荣获团体总分第⼀发挥了重要作⽤。
针对1990年10⽉份在北京举⾏的⾸届全国青⼯技术⼤赛的⽐赛要求，改变过去做⽔泥活⽤灰袋纸软体保护的⽅法，设计了⽊质“踢脚线护板”，解决了成品保护极易污染问题；还根据游标卡尺原理，设计制做了“阳⾓⽅尺”，使墙⾯⽅正问题得到解决。正是智慧和实践的结合，铺平了的全国夺魁之路。在本次全国青⼯⼤赛抹灰⽐赛中，⼀靠实⼒，⼆靠⾰新⼯具，荣获全国第⼀。