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在对该企业进行管理诊断调研时了解到，该企业在人力资源管理的六大传统模块上具备较强的根本功，从2000年开始就引进咨询公司，帮助建立了完善的人力资源管理框架，并且在长达10多年时间不断进行自我演进和完善，也就说人力资源管理的根本功比拟扎实。
同时，之所以提出战略人力资源管理咨询的需求，原因是企业近两年新建工程投资较多，业务规模与人员规模都呈倍增的态势，在面临新业务、新问题的时候，现有的人力资源管理模式应对乏力，需要进行升级，即从传统的六大模块上升到战略人力资源管理，从更高的层面进行机制优化，以支持快速开展的业务需求。
温州人 基于这样的背景，我们要思考一个问题，那就是，什么是战略人力资源管理？是不是把六大模块都冠以战略的标签，就是战略人力资源管理了？仅仅升级各个模块的专业度是不是足够支撑公司开展的需求？或者现实一点，仅仅做到这些能否打动客户买单？
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在不断的追问与脑力冲动中，新的思维逐渐产生，对，“协同”是个适宜的方向。在客户不断新建工程，延伸业务上下游，做业务协同的同时，我们的人力资源管理也该抓住这个契机，从“协同”上进行突破，通过协同，实现人力资源管理对业务的支撑，进而升级人力资源管理，做战略人力资源管理。 沈煜伦沈肯尼
于是，基于协同的战略人力资源管理模型的雏形产生了，如图2所示。
图2 战略人力资源管理SH133模型雏形
随着管理咨询工程的开展，在三大协同的框架下，咨询工程组与甲方高管不断碰撞，稳步实施。
在进行到中层管理技能提升的时候，一次课程收获了第三个机制，即问题导向的培训机制。
在一次主题为“创新思维”的培训课上，客户方学员提议拿出企业的一个产品进行模拟练习，主题为“××产品盈利能力提升”，学员根据课程的工具方法进行分组研讨，并在课后进行细化完善。
4个气象预警齐发 下一次开课之前，每个组对上次课程的研讨课题进行汇报，企业一把手总经理听取了汇报，课后，总经理表示：“这种授课形式很好，以企业实际存在的问题为要素，直接把培训和企业的实际经营结合起来了，这个课题要整合形成解决方案，马上进入执行环节。”
问题导向的培训机制的核心要求：人力资源部要着力构建以经营管理问题解决为导向的内部培训机制，无论外聘或内部讲师都要从实际的问题出发，带着问题开发课程、带着问题清晰思路、带着问题演练实操、带着解决方案落实执行。
受此启发，笔者把“问题导向的培训”作为战略人力资源的第一个机制融入战略人力资源模型。
在咨询工程后期，工程组在编制《人力资源战略报告》时发现，仅仅做到三个协同与三个机制，而没有从人力资源管控模式上解决，人力资源模型的效用发挥缺乏，因此，在原有的模型根底上再增加“人力资源管控模式”，也就说“三支柱模型”。如图3所示。
图3 人力资源三支柱模型
通过实施SH133模型，实现了企业人力资源管理的战略性升级，将人力资源管理和企业侃侃怎么读
的经营紧密结合起来，在推动人力资源管理人员角转变的同时，也强化了企业中高层干部的非人力资源的人力资源管理角转变，到达了相互促进和融合的效果。
正如高管所评价的那样：“这个模型未曾提及人力资源管理，但做的全是‘人’的事，是真正为解决企业经营问题考虑的，而且未来我们退居二线后，也可以到三支柱的专家中心继续为战略人力资源提升效劳。”
结束语：战略人力资源管理绝非简单地升级人力资源各个模块的管理功能，而是从业务的需求入手，从人力资源管理模式、人力资源与业务的协同关系以及核心机制的升级等方面入手，最终实现人力资源战略与业务战略的紧密嵌套，产生实质性的协同价值。
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