[管理学]战略管理的⿐祖——伊⼽尔·安索夫_战略管理_精品资料
《战略管理的⿐祖——伊⼽尔·安索夫》
——河北⼤学出版社
安索夫的名字与企业战略同在，是因为他在企业战略的形成和发展进程中所作出的突出贡献以及由此⽽占有特殊历史地位。这种特殊地位最主要表现在对战略管理的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的⼀代宗师。他⾸次提出公司战略概念，⾸次提出战略管理概念，⾸倡战略规划的系统理论，⾸次提出了把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。鉴于此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的⿐祖。
引⾔
从安索夫、安德鲁斯、明茨伯格到波特、哈默尔，他们的名字都始终与战略管理紧紧地联系在⼀起。
伊⼽尔·安索夫⽣平
在军事领域，所谓战略与军事情报搜集、⾏动计划、⽅案布局、战场布阵等相联系。
企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合，产品开发战略——现有市场与未来产品的组合，市场开发战略——现有产品与未来市场的组合，多⾓化战略——未来产品与未来市场的组合。这四种战略是⽇后“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。
规划，是⼀种预测未来以及对未来进⾏筹划的⼯作。战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进⾏演算，进⽽确定未来可能会是怎样和以什么⽅式来采取⾏动，从⽽达到企业长期发展的利益⽬标。
战略规划家实质上只不过是⼀些类似“巫师”的专家，凭着⼀些诡异荒诞的技巧，使⽤着⼀些怪⾥怪⽓的名词，或⽤⼀些复杂的数学⽅程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举⾏⼀些“仪式”（如座谈会等），并在会上要求与会者做⼀些习作，然后提供⼀些似是⽽⾮的答案。
尽管安索夫从咨询⼈员、经理⼈员等不同⾓度，寻影响战略规划和战略管理成功的原因，但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻原因，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主要原因。作为计划学派的主要奠基⼈，安索夫提出的战略规划理论体系确实存在⼀些
问题，譬如，过于注重分析技术导致应⽤模式僵化，这是导致安索夫战略不能产⽣预期效果的重要原因。
安索夫认为，组织的功能主要是执⾏战略：所有的事情，包括组织结构和层次，都应按照战略计划进⾏设计和运⾏。通⽤公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下，正式设⽴了战略经理职位的。该职位主要就是负责修订和监察执⾏该公司的战略规划⽂件《蓝书》所制定的相关规划内容。后来，通⽤公司因此⽽创造过辉煌的业绩并且维持了相当长⼀段时间。从中可见安索夫的战略管理的重⼤贡献。
安索夫在战略管理中所进⾏的最基本探索：⼀⽅如何⾯，保证理论体系的科学性，另⼀⽅⾯如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应⽤⼯具并产⽣实际性效果。由于管理学的学科性质影响，理论更新速度是其他各个社会科学学科⽆以伦⽐的，各种新理论为了突出⾃⼰的价值，都不惜对前⼈理论进⾏⼀番批判。
在安索夫以前，战略规划只是企业管理的⼀⼩部分，⽆论是在⼤学的讲坛上，还是在企业管理实务者的脑海⾥，都没有多少地位，有关的著作更是少得可怜。是安索夫把战略规划和战略管理引进管理学的殿堂，也是他把战略规划和战略管理铸⼊企业管理实务者的⼼中。
《公司战略》：企业战略理论的诞⽣
战略是⼀系列指导组织⾏为的决策规划。1965年，安索夫出版他的第⼀部战略管理著作《公司战略》，本书的问世标志着公司战略理论的正式诞⽣。安索夫公司战略理论于《公司战略》和1988年的修订版《新公司战略》。
《公司战略》的写作动机是为⾼层经理们提供⼀个制定产品市场战略的总体框架和⽅法。为此，特意给《公司战略》⼀书添加了副标题：关于是经营政策的成长和扩张分析⽅法。
1 战略的基本概念
1．1什么是战略？
直到第⼆次世界⼤战以后，⼈们才开始把战略从军事领域导⼊企业管理领域。战略可以在任何冲突形态下进⾏应⽤，包括战争、政治和企业活动等。安索夫不同意把战略⼀军事术语简单在企业管理活动中套⽤，譬如，当是不少⼈就认为，“企业事业
部门制定⼀套产品市场组合⽅案就是战略”或者“事业部门的整体性经营概念就是战略”。在军事艺术领域，战略⼀词主要是指军团作战进所运⽤的⼀种军事⾏动的“⼤概念”，是相对于“战术”⽽⾔的概念。在企业管理领域，虽然也有战略和战术的区分，但是更主要地是相对企业政策、⽅案决策和规程⽽⾔的“⼤概念”，因此，安索夫主要是通过区分企业政策、企业⾏动⽅案、企
业决策三个⽅⾯与战略的区分来界定的企业战略的。
1.1.1战略与企业政策
相对战略⽽⾔，企业政策属于战术层⾯的问题，是对已经获得的资源就如何运⽤问题⽽进⾏的特定计划，譬如,“产品组合⽅案”、“经营概念”等只是战术层次的“特定计划”，因此，属于“企业政策”⽽不是战略。按照安索夫的观点，政策是企业事业部门在处理⼀些经常出现的问题时所应该遵循的准则，如“员⼯加班津贴政策”、“教育补助政策”、“存货报废政策”等。相对政策⽽⾔，战略是政策制定的准则，政策在战略的规定下，按照经常出现的问题要求，形成书⾯的管理⽂件就是政策。在企业管理中，政策是可以向下授权的，但是战略却不可向下授权的，必须由⾼层领导来决策。
1．1．2战略与企业决策
按照安索夫的观点，战略是制定决策的规则，因此，战略与决策是不能等同的。安索夫认为，理解决策需要从企业经营活动的整体来进⾏考察。从企业经营活动的整体看，企业经营活动从⼀系列规划和指导企业经营资源开始，⽬的是选择达成经营⽬标的⼀套程序，所谓决策是对这些规划和指导⽅案的选择，通过决策把经营资源转化为盈利⽅案。鉴于此，安索夫把企业的决策分为三种类型：⑴战略决策；⑵管理决策；⑶作业决策。所有企业决策的三种类型划分看，战略作为决策的规则，在这种规则指导下，在战略层⾯上所进⾏的决策就是战略决策，即经营组织所选择的产品组合，通过这种选择为
经营组织制造和销售产品或者服务提供基本依据。因此，决策是对特定战略的⼀种选择，这种选择原则就是战略，选择的结果就是战略定位，⽽选择本⾝只是获得战略的⼀种⽅式，⽽不是战略本⾝。战略主要是指公司现状如何与环境进⾏匹配的相关活动，决策是这种活动的内容之⼀，还不是这些内容的全部。虽然如此，决策仍然是战略管理活动的重要内容。从安索夫对战略与决策的区分，我们还可以这样理解，战略决策是在战略层⾯对战略管理⽬标定位、⾏动⽅案和保障措施的⼀种选择。1．1．3战略与企业⾏动⽅案
由于战略管理的⼀个重要内容是通过战略决策获得相应的⼀组企业⾏动⽅案，因此，不少⼈将战略简单化地理解为企业的⾏动⽅案。根据安索夫的观点，企业⾏动⽅案是⼀套具有明确时间进度的⾏动顺序，它的⽤途是指导和协调企业的经营运作。譬如，⼀定的“作业程序”是企业对某种反复发⽣的事情在有把握的情况下按照⼀定的时间进度所进⾏的⾏动⽅案，⽽不是战略。当然，企业⾏动⽅案与战略也是有联系的，在战略管理⽐较成熟的企业中，它的作业⽅案充分体现了战略的要求，匹配了战略。因此，与企业政策⼀样，战略是企业⾏动⽅案的指导原则。
鉴于此，安索夫把战略界定为，“所谓战略是在⽆法事先提出各种可能的⾏动⽅案条件下，在⾯临部分情况下不明确的情形中，企业所制定出来的⼀套决策范式”。企业战略是贯穿于企业经营与产品市场之间的⼀条“共同经营主线”，决定着企业⽬前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。可见，安索夫理解的战略⾸先是⼀种管理⼯具。作为管理⼯具，战略的⽤途主要表现在两个⽅⾯：⑴帮助企
业抓住机会，明确⽬标和⽅向；⑵避免对资
源的错误运⽤。
其次，安索夫的战略概念是作为公司⽬标提出来的。安索夫之所以强调企业战略⽬标的明确性是因为，现有企业要么没有明确的⽬标，要么所制定的⽬标不够具体。譬如，未能具体说明“本公司投资回报率是20%”，或者“本公司应当保持弹性地位”等。企业⽬标不明确是指，所确⽴的⽬标不⾜以说明公司的经营特点。主要包括两种：其⼀，企业⽬标缺乏投资上的“共同线索”，即⽬前的产品市场组合与未来的产品市场组合之间缺乏应有的关联。例如某企业给⾃⼰设定的⽬标定位是“运输事业”或者“能源事业”，但究竟是⽕车、出租车还是航运，就存在多种截然不同的⾏业可能性，尤其是这些不同⾏业性质之间有较⼤的差异，即在投资上是没有“共同线索”的，因此，以“运输事业”的企业⽬标定位就显得太过笼统了。同样的道理，“能源事业”的企业⽬标定位也有类似的问题，因为“能源事业”中既可以是⽯油开采，也可以是发电，或者天然⽓加⼯等，相互之间也是缺乏共同点的，所以不能这样笼统地定位公司的⽬标。其⼆，“共同线索”之间的联系强度。准确反映公司经营特点的⽬标定位不仅需要考虑是否具有“共同线索”，⽽且还要考虑这种“共同线索”之间的联系强度。例如，某公司的事业部门有消费者电⼦产品、纺织业、直升飞机、⼯作靴以及⼈造卫星⽤的马达等，这些就明显地缺乏“共同线索”了。安索夫认为，成功企业的⽬标有明确的共同线索，⽽且这些明确的线索之间是有⾼度联系的。
那么，什么样的企业⽬标才能说明公司的经营特点呢？安索夫认为，“应该包含的产品市场未来可能延伸的⽅向；未来延伸⽅向需要以公司当前的业务特点为基础，否则就难以说明公司的经营特点。为此，安索夫提出区分公司的“任务”和“顾客”的必要性。前者是指某⼀产品的市场需要，后者是指产品的买主。公司⽬标要明确反映公司的经营特点，提⾼“共同线索”的关系强度，就必须以任务作为界定公司⽬标的“共同线索”，⽽不是以顾客作为界定公司⽬标的“共同线索”。从顾客⾓度看，同样的需求可以通过不同的产品来满⾜，也可以通过不同的购买⽅式来获得，不⼀定⾮选择某个公司的某种产品不可。许多企业把⽬标制定得太过于笼统，难以说明⾃⼰的经营特点，其原因就是因为它们⽤顾客作为界定公司⽬标的“共同线索”，⽽不是⽤明确
的“任务”作为界定公司⽬标的“共同线索”。因此，要制定明确的公司⽬标需要“针对某⼀特定的顾客，从顾客有关的种种任务之中选出某些任务，应该先在产品特性、产品技术和需要的类同性等⽅⾯出⼀项‘共同线索’”来。
1．2战略的必要性
感恩教师的诗歌安索夫明确指出，企业管理之所以需要战略主要是因为以下三个⽅⾯的原因：
1．2．1 界定公司的业务范围和成长⽅向需要战略
windows7万能激活码任何企业都需要⼀个明确界定的范围和成长⽅向，但是不少经理⼈为什么觉得不需要战略呢？安索夫指出，不能简单说谁不需要战略，只能说不同发展阶段对战略需求的紧迫性不同。企业发展初期⼀般对战略的需求不是很迫切，⼀般是有胆识抓住机会就可以介⼊某⼀产品市场领域，开始公司的发展。但是随着产品/市场周期的变化，原有的产品、市场难以摆脱由盛转衰的厄运，这种情况下如果没有战略则容易随着产品/市场周期进⼊衰退。在这种意义
上讲，战略为公司提供了⼀个主要的经营概念。安索夫指出，在市场多元化和技术变⾰的朝代，公司常常需要⾯临许多决策，包括选择适合本公司的经营⽅案和适合本公司进⼊的市场，所有这些都需要总体的战略安排。然⽽，许多公司的这些决策常常是⼀种临时性的准备⽽不是预先进⾏的深思熟虑的计划。因此，需要重新规划公司的总体战略。
1．2．2 经营⽬标需要⽤战略来提升为⼀种获利能⼒
安索夫明确指出，公司的经营⽬标还不⾜以取代公司的战略⽬标，相反应该⽤获利能⼒来提升经营⽬标。经营⽬标仅仅是企业对现有产品/市场组合的种实施⽅法。如同前述，由于市场环境、竞争对⼿等经营条件的变化，再成功的产品/市场组合都会在经营条件变化的情况下失去原有的竞争优势。要获得新的竞争优势，企业就不能抱着传统的经营⽬标不放，相反需要确⽴新的经营⽬标，这样才能在竞争中获胜。那么，新的经营⽬标如何得来呢？显然不可能像创业初期那样凭经验、胆识乃⾄试探性的挑
战经营⽬标，相反，需要锻造新的获得能⼒。安索夫认为，这种新的获利能⼒来⾃战略，即公司战略为公司寻求发展机会提供⼀个明确的准则。正是这种准则提升了公司获利能⼒，使得公司不仅仅是在原来的经营⽬标上挣扎，相反是在战略规划指导下形成新的经营⽬标。从这⼀意义上看，安索夫理解的战略实质就是这样⼀些决策规则和准则，也称为“经营概念”，即指导经营⽬标的思想观点。
1．2．3 新的经营⽬标需要进⾏战略规划
按照安索夫的观点，新的经营⽬标、获利能⼒都要转化为必要的决策规则，这样才能弥补公司现有经营⽬标的不⾜。安索夫的决策规则实质上就是在⼀定产品市场组合⽬标指导下的规则。公司战略使公司在选择最有利的机会时可以缩⼩选择的范围，这些新的范围就是应该成为公司新的经营⽬标。安索夫认为，这种新经营⽬标在公司的成长和发展过程中起着重要的作⽤，但是要发挥这些经营⽬标的作⽤就必须把它们当作指导思想来展开战略。这⼀展开过程需要按照科学化、程序化的⽅式形成⾏动计划⽅案，这样才能确保公司在最有吸引⼒的机会上⽬标更加明确、集中。安索夫明确指出，⼀旦选择实施战略则应试有相应的战略规划，否则就难以保证战略的⽬标导向作⽤。为了确保公司把资源明确地集中于最有吸引⼒的机会上，公司需要有⼀套计划来保证战略的有效实施。
1．3战略的四个构成部分
安索夫在《公司战略》“前⾔”中明确指出，与经济学的描述⽅法不同的是，管理学⽅法倾向于开发⼀
系列有操作意义的经理们可以使⽤的概念和程序。安索夫识别出来的公司战略由四个⽅⾯构成，它们分别是：“产品市场范围”、“成长向量”、“竞争优势”和“协同效果”。诚如安索夫在界定“战略”概念时所指出的，要制定明确的公司⽬标需要“针对某⼀特定的顾客，从顾客有关的种种任务之中选出某些任务，先在产品特性、产品技术和需要和类同性等⽅⾯出⼀项‘共同线索’”，安索夫的战略四种要素也是依据“共同线索”来做出定义的。1．3．1 产品市场范围
⾸先，产品市场范围作为⼀个战略要素，是因为它具有明确具体的共同线索，即它明确地说明了⼀家企业的产品在市场上所属的⾏业；其次，从企业寻求新发展机会⾓度看，产品
市场范围规定了企业的⽬标发展领域，这样企业就可以使⽤共同的统计资料和预测⽅法，对这⼀产品市场进⾏预测和⽬标定位。相反，如果公司的产品市场（譬如产品、任务、技术和顾客等⽅⾯）涵盖⾯太⼤，那么，公司的发展⽬标则显得抽象、笼统，难以预测和计划，因此，具有共同线索的产品市场范畴具体地说明了⼀家公司在产品市场结构格局中的地位、⾏业特点，使公司在寻新的发展机会时，可以集中资源于⼀定的领域，同时，由于共同线索之间的相关性，不同的产品之间可以共享⼀统计资料以及进⾏共同的经济发展预测分析。因此，产品市场范围是⼀个重要的战略因素，它需要决策的战略问题主要是共同线索的相关性程度，相关性⼤则产品市场⽬标更加明确，相反则不明确，所以，产品市场范围是战略管理过程中需要考虑的⾸要问题。
1．3．2 成长向量
成长向量也叫成长⽅向，它与企业⽬前的产品与市场关系不⼤，主要是对未来企业经营发展⽅向进⾏规定，即如何从现有产品市场组合向未来的产品市场组合进⾏转向问题。
如同产品市场作为战略要素时需要考虑共同线索，成长向量也是需要考虑共同线索的。换⾔之，成长向量是战略需要考虑的另⼀共同线索。作为战略要素，安索夫对成长向量的定义是，⼀家公司在⽬前的产品以及市场组合基础上所表现出来的以后发展⽅向。成长向量的概念内涵并不难理解，但是运⽤成长向量概念分析公司的发展战略⽅向却没有那么简单，为此，安索夫在战略研究和战略实践基础上提出了⼀个成长向量模型，该模型揭⽰了常见的四种成长向量，可以借鉴为公司战略⽅向的四个⽅⾯（如表2-1所⽰）。
表2-1 成本向量的四种类型
依据安索夫的观点，成长向量可以作为公司的战略发展⽅向理解，因此，成长向量的四种类型可以理解为四种成长⽅向：⑴市
场穿透是指以增加⽬前产品的市场份额为⽬标的战略发展⽅向。如海尔集团成功进⼊国际市场，其产品冰箱远销欧美，因为海尔集团在这⼀过程中既没有开发新产品也没开拓新任务，海尔执⾏的是市场穿透战略，⽽不是市场开发战略。
⑵市场开发是指企业产品寻新的消费，使产品承担新的使命，以此作为企业成长的⽅向。
⑶产品开发是指为公司现有产品创造新的替代品，使公司保持持续的发展态势。⑷多⾓化是指从产品到任务对于公司来说都是新的。相对⽽⾔，前三种⽅向的选择，企业共同经营的主线即共同线索是明晰的，要么是开发新的市场，要么是开发新产品，或者是两者同时进⾏。但是，在多⾓化经营中，共同经营主线就显得不够清晰了。
1．3．3 竞争优势演员岳跃
竞争优势是指企业某⼀产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有⼒的竞争地位。在当今的经营办，许多企业主要是通过以下⽅式获得竞争优势的：寻求兼并，谋求在新⾏业或原⾏业中获得重要地位；设置并保持防⽌竞争对⼿进⼊的障碍与壁垒；进⾏产品技术开发，研制具有突破性的产品，以替代旧产品。当然，上述战略并⾮都是安索夫的发现。安索夫对竞争优势理论的最⼤贡献在于最早提出和探讨了竞争优势问题，安索夫称为“公司优势”，这要⽐迈克尔·波特在80年代所作的权威分析早得多。很显然，作为战略的四个构成部分之⼀，安索夫的竞争优势是作为战略⽬标之⼀来提出和论述的。基于共同线索在公司战略中的核⼼地位，⽆论是选择从产品市场⽅⾯寻求公司战略定位，还是从成长向量⽅⾯进⾏战略定位，其基本依据都是所选择的战略与公司现有产品/任务所拥有的共同线索，即共同线索的关联度⼤⼩，据此，竞争优势作为公司战略的第三个⽅向是指，在产品市
河南一本院校场范围、成长向量⼆者所界定的领域⾥⾯，公司在⼀定机会条件下所应该具有的属性，即，竞争优势的⽬标是在各种可能的产品市场组合中确认出某些最能提升公司竞争能⼒的属性。竞争优势是通过其资源配置模式与经营范围的决策获得的，通过这种决策在市场上形成与其竞争对⼿不同的竞争地位。譬如，某公司选择并购战略，⽬的是通过并购⼀家相当⼤规模的公司来确⽴本公司在同⾏业中的领导地位。
1．3．4 协同效果
依据安索夫的公司战略理论，产品市场范围为公司确定了产品和市场的领域，成长向量指明了公司在该领域内的发展⽅向，竞争优势表明了公司在⼀定的产品市场中以及可能的发展⽅向中所拥有的独特属性，由于这种独特属性把公司与竞争对⼿区别开来。所有这些都可以作为公司发展战略定位所应该遵循的共同线索，或者说这三个⽅⾯之所以可以成为公司战略定位的⽅向，是因为它们与公司⽬前的产品/任务存在着共同线索。除了这三个共同线索之外，还有⼀条重要的线索就是协同效果。所谓协同效果，是指可以⽤来衡量公司进⼊某⼀产品市场新领域之后的获利能⼒。协同效果可以从如下两个⽅⾯发挥共同线索的作⽤：其⼀，进攻性协同效果，主要表现为公司进⼊新领域之后，原有的特殊优势仍然可以发挥作⽤；其⼆，防守性协同效果，主要表现为公司进⼊新领域之后，公司原来缺乏的⼀些重要能⼒因为这种进⼊⽽得到强化了。可见，⽆论是进攻性协同效果还是防守性协同效果，都需要以共同线索作为衡量标准。顺便说明，国内有些学者把协同效果理解为公司同时实施多种战略之间的协
调，这是不全⾯的，根据安索夫的观点，他的协同效果更关⼼的是实施新战略时，新战略与公司原来能⼒之间的协同问题，即新战略与现有能⼒在共同线索⽅⾯的关联性。鉴于此，协同效果是公司选择多元化战略时需要⾸先考虑的⼀个变量。
产品市场、成长向量、竞争优势和协同效果是安索夫公司战略的核⼼概念，理解了这四个概念对公司战略也就有了初步的认识了，为此，本书把四个概念做总体上的归纳和概括。⾸先，这四个概念在安索夫公司战略理论中是公司战略的四个⽅⾯，或者说是四种战略模式，也可以说是共同线索的四种类型。作为公司战略的四个构成⽅⾯，前三个⽅⾯的主要关注点
是公司在⼀定环境中寻求获利机会的途径，譬如，产品市场范围明确了潜在获利机会的范围，成长向量说明了在该范围内应该努⼒的⽅向，竞争优势则明确了各种机会的可⾏性属性(也可理解为公司⾃⾝的⽐较优势)。尽管这样，并不是说公司只要能够兼顾到这三个⽅⾯共同线索就可以获得潜在的获利能⼒了，还需要特别注意的⼀点，就是公司在新领域中获得成功的能⼒。⽤安索夫的话讲，（前⾯）这三项共同线索还不能回答公司是否具有在新领域中确保其成功的能⼒，需要协同效果还弥补这种缺失。由此可见，公司战略的四个构成⽅⾯是相辅相成的，⽽不是相互排斥的。从实际操作⾓度看，公司确⽴了⾃⼰的⽬标之后，可以根据实际选择其中⼀个⽅⾯的战略，选择其中两个⽅⾯，也可以同时选择四个⽅⾯。当然这⾥还涉及到另外⼀个问题——战略选择问题，这也是安索夫公司战略理论中所关注的重要问题。
1.4战略的选择
在安索夫的公司战略理论中，有相当⼀部分内容是战略选择的相关⼯具、程序和模式。
表2-2 某化学公司的企业战略举例
这是⼀个化学公司的公司战略的基本构成部分，该公司的战略⾥具有明确的企业⽬标和企业战略：界定了公司的成长⽔平和程度（企业⽬标）、成长领域（产品市场范围）成长⽅向（成长向量），界定了公司的主要优势（竞争优势）和获利能⼒（协同效果）。⽽且，该战略同时选择了公司战略的四个⽅⾯。毫⽆疑问，这是⼀个完整的企业战略⽅案。从安索夫的思想体系看，战略选择问题可以从如下⼏个⽅⾯把握。
1.4.1
企业战略是以企业⽬标为依据来进⾏战略选择的，所以确定企业⽬标是企业战略的⾸要问题。⾸先是分析企业⽬标的理论问题，紧接着是设计企业⽬标制定的程序和⽅法。星际争霸2战役秘籍
（1）关于企业⽬标的理论问题
从战略管理发展的⾓度看，早期研究企业战略的研究者们⼤都从⽬标管理到计划未来，从⽽介⼊企业战略的。企业⽬标是企业战略的前提和依据，安索夫实质上是把企业⽬标纳⼊企业战略所必须考虑的问题。钱德勒指出，企业战略就是“企业制定企业宗旨和长期⽬标，为实现企业⽬标⽽选择⾏动⽅案，调配必要的资源。”安索夫把企业战略的⽬标严格限定于“战略决策中的地位”，是企业的总体⽬标，⽽不是⽬标管理中的各个层次⽬标。企业的总体⽬标是企业战略决策的基础，是制定企业战略过程中需要优先考虑的问题，为此，企业⽬刘青慕晚晴电视剧
标的理论问题成为公司战略理论的基础。
安索夫的企业战略理论所指的⽬标建⽴在两个基本假设基础上：其⼀，企业组织存在⾃⼰的⼀套⽬标，这些⽬标不同于参与者的个⼈⽬标。企业⽬标是从企业参与者各个⽬标诉求总清单中推延⽽来，⽽不是凭空想象出来的。其⼆，⼀个企业必须致⼒于追求⾃⾝资源转换的效率最⼤化，主要是指投资回报率和利润的最⼤化。在这两个假设基础上，安索夫在公司战略意义上明确后指出了⽬标的三个基本要素：①⽬标的属性，⽤来测度资源转换效率的⾼低；②⽬标的度量，是测量所选定⽬标属性的单位；③⽬标的⽬的，是⽬标要达到的某⼀点，即公司资源转换效率要实现的⽬的点。
（2）如何制定⼀套实⽤的企业⽬标？
如图2-1所⽰，作为企业战略的前提和基础，企业战略的⽬标由多种不同因素构成，制定企业战略⽬标
的时候应当加以考虑。从时间跨度看，有近期⽬标、长期⽬标和柔性⽬标，但是这些都是经济⽬标，除了经济⽬标之外企业战略还必须考虑它的⾮经济⽬标性⽬标、责任和限制因素等，因此，企业的⾮经济性⽬标也不是企业战略需要考虑的重要因素。此外，对企业⽬标构成直接和间接影响的经济环境和⾮经济环境也是企业战略⽬标设计时需要考虑的重要因素。把这些⽬标因素进⾏汇总和归类就是公司战略⽬标，是战略选择的基本依据。在经济⽬标中，需要考虑的主要问题是近期⽬标、长期⽬标和柔性⽬标的问题。从可以预测和计划的⾓度看，战略的时间跨度⼀般不宜过长，最好是3～10年的跨度，⽽近期⽬标⼀般是3年左右。因为超过5年的时间跨度则是属于不确定性太⼤的范围，对于利润、市场占有率等⽅⾯的预测难度就很⼤，对资产回报率的预测就更难了。
图2-1 企业⽬标的总体层次结构
公司⽬标和限制因素
制度企业⽬标的⼀个核⼼问题是如何对企业⽬标的优先性进⾏选择。如图2-1所⽰，企业的总体⽬标层次结构不仅表现了企业⽬标的层次结构、限制性因素，当然，这些因素并不是同等重要的，相反应该有它的优先性，亦即战略中常说的“有所为有所不为”。在确认经济⽬标的优先性⾸先需要明确影响经济⽬标的主要经济变量，安索夫确认了三个影响经济⽬标的经济变量：①公司⽬前的绩效和过去的绩
效；②公司可以调配的资源总额；③外部竞争环境的特点和机会。
（3）制定企业⽬标的程序
图2-2 企业⽬标制定程序
制定企业⽬标的⼀个核⼼问题是如何对企业⽬标的优先性进⾏选择的问题，⽽这些优先性在许多情况下并不是可以随⼼所欲的，正如安索夫所指出，“尽管公司可以⾃由决定它的哲学，可以⾃由确认各项⾮经济⽬标的优先程序，可是对于经济指标的优先，却往往币某些管理层所⽆法控制的因素⽽定。鉴于此，需要⼀个科学的企业⽬标制定程序。如图2-2所⽰，公司战略⽬标的起点是企业的经营运作哲学理念，在公司经营这些基础上对公司⽬前的⽬标进⾏汇总，假如⽬前没有任何书⾯⽬标，则应该重新开始补⾜这这项⼯作，根据公司的经营计划制定出明确的⽬标资料清单。在⽬标基础上，依据⽬标清单开始全⾯评价公司⽬前的状况，包括对公司⽬前的资源、能⼒等进⾏评价要，同时还要对公司的竞争环境进⾏评价，通过这些确定公司应当调整当前的企业⽬标，还是确⽴新的⽬标。具体⽽⾔，是以追求⽬前的获利能⼒为⽬标还是以进⾏多⾓化经营为⽬标等，都是企业⽬标确定过程需要考虑的问题。因为这种不同的⽬标定位实质上决定了企业所做的战略选择。此外，经过评价所进⾏的⽬标确定是需要所得修正的，内部资源条件评价需要修正，外部竞争条件评价需要调整，产业分析评价也要对
企业⽬标修正，反复修正出来的企业⽬标是企业战略确定的基础和依据。可见，这样⼀个⽬标制定程序是⼀个有实⽤价值的管理⼯具，它不但可以⽤来确定企业的经营⽬标，
也可以作为企业各个层次的绩效管理标准和⽬标，还可以作为绩效控制的标准。
1.4.2 战略分析
公司⽬标是分析和确定公司战略的基本依据，除了考虑利润、市场占有率和资产回报率等经济指标外，还要考虑⾮经济指标、企业责任和相关的⼀些限制因素。还需要依据企业⽬标进⾏系统的战略分析，包括企业内部资源和条件能⼒的分析、外部竞争环境（竞争对⼿）的分析以及产业发展特点的分析。从这⼀意义看，战略分析的⽬的是探寻公司产品市场的战略模式，包括决定公司是否可以实施多⾓化战略、扩张战略等，是确定战略的基础，是正确选择企业战略的重要环节之⼀。如前所述，企业的经营哲学、⽬前的经营⽬标、对公司状况的评价、对竞争环境的评价等，都是确定企业⽬标的重要内容，但是，如何进⾏这些评价以及这些评价的结果如何汇总成为企业⽬标并确定为企业的发展战略，这就是战略分析的问题了。从这个意义讲，所谓战略分析就是公司战略制定过程中的⼀系列评价，这些评价的结果将成为战略决策的依据。