浙江泰隆商业银⾏：泰隆模式的解析
浙江泰隆商业银⾏
⼀、浙江泰隆商业银⾏概况
1.1起家
浙江泰隆商业银⾏成⽴于2006年，前⾝是1993年成⽴的台州市泰隆城市信⽤社。1993年6⽉28⽇，两间租赁⼩屋、七名员⼯、⼀百万注册资本，台州市泰隆城市信⽤社正式成⽴。经过⼗三多年的艰苦创业，泰隆已经发展成为⼀个公司治理完善、组织结构合理、内部管理机制健全、经营状况良好的区域性⾦融机构，得到了监管的肯定。经中国银⾏监督管理委员会批
海蛇补给基地准，2006年8⽉15⽇，台州市泰隆城市信⽤社成功改建成浙江泰隆商业银⾏。
1.2发展
泰隆⼀直坚持“服务⼩企业，服务未来”。泰隆⼈不断改⾰创新、锐意进取，创造了骄⼈的业绩。截⾄2011年12⽉24⽇，泰隆银⾏共有43家分⽀机构，服务覆盖台州、丽⽔、杭州、宁波、⾦华、上海、衢州、苏州等⼋⼤区域，其中台州管理总部下辖18家⽀⾏，正在筹备湖北黄⽯⼤冶泰隆村镇银⾏。
1.3数据
泰隆的发展得到了地⽅政府、监管当局、⼴⼤客户、兄弟⾏社的⿍⼒⽀持，⾛过了⼀个从⽆到有、从弱到强的发展历程，树⽴了良好的泰隆品牌，泰隆银⾏已经成长为拥有四千多名员⼯的城市商业银⾏。2010年，泰隆实现税前利润超⼈民币10亿元，不良贷款率仅为0.44%。截⾄2011年末，浙江泰隆商业银⾏资产总额达476.64亿元，所有者权益31.54亿元，资本充⾜率11.95%，核⼼资本充⾜率9.18%，拨备覆盖率达351.09%，贷款损失准备充⾜率136.98%。本外币存款余额391.08亿元，
本外币贷款余额278.95亿元。不良贷款率0.52%。2011年实现税前利润10.29亿元，资产利润率1.83%，资本利润率27.91%。2011年，该⾏共纳税4.74亿元，其中，国税实际⼊库3.11亿元。
1.4理念
多年来，泰隆银⾏在实践中探索⼩企业信贷服务和风险控制技术，总结出⼀套以“三品、三表、三三制”为特⾊的⼩企业⾦融服务模式，实现了⼩企业融资“事前低成本获取信息、事中低成本监控管理、事后低成本违约惩罚”的三个低成本，为⼩企业融资难这⼀国际性的“麦克⽶伦缺⼝”提供了中国式解答，得到总理等党和国家领导⼈的⾼度评价，称之为“中国的尤努斯”。
⾯对新的机遇与挑战，泰隆银⾏将继续坚持⼩企业市场定位，深化⼩企业⾦融服务模式，做专、做精、做出特⾊，为创业者创造平等的贷款机会。
泰隆把客户当着赖以⽣存和发展的⼟壤，把⾃⼰的责任理解为对客户的责任、对股东的责任、对员⼯的责任和对社会的责任；把客户当着赖以⽣存和发展的⼟壤，并把对客户诚信经营、服务⾄上作为永恒使命；泰隆珍惜和善⽤股东的资本，并把对股东稳定回报、资产增值作为不变承诺；把员⼯作为最宝贵的资产，并把员⼯⽣涯规划、安居乐业作为基本任务
核⼼价值观：德润其⾝泰和共隆。
企业精神：居安思危、与时俱进。
市场定位：⼩企业成长伙伴。
泰隆⼈座右铭：做⼤事，更要做⼩事。
泰隆管理理念：⾃加压⼒，不进则退。
qq换不了头像泰隆⼈才理念：⾃我扬弃，⾃我升华。
泰隆服务理念：最重要的是让您满意。
1.5战略⽬标
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战略愿景：在⼩企业领域做专、做精、做出特⾊，成为⼀家专做⼩
企业的⼤银⾏。
中期⽬标：重点围绕⼩企业和个⼈⾦融需求，在以长三⾓为主的地区展开经营，成为⼀家业务集中、特⾊突出的专业银⾏。
远期⽬标：形成特⾊银⾏业务基础上的综合化经营，为⼩企业提供全周期的⾦融服务，成为竞争优势集中的品牌银⾏。
⼆、浙江泰隆商业银⾏是如何做好企业的
浙江泰隆商业银⾏始终坚守服务⼩微企业市场定位，通过社区化的营销战略、特殊的风险控制技术、⾃主培养的队伍建设模式以及差异化的⽹点布局规划，在确保“泰隆模式”复制落地的基础上，实现了⼩微定位、风险控制与企业长期盈利的良好结合，明确了在⼩微企业⾦融服务领域做专、做精，必将为泰隆带来先发优势和⼴阔市场的发展思路，将服务对象锁定在别⼈不愿服务的⼩⽼板、个体户等⼩客户⾝上，将⽹点布设定位在那些⾦融服务不⾜的⾮市中⼼区域，逐步探索出⼀条差异化竞争之路。
⼀、⽬标客户差异化。泰隆银⾏始终关注那些因为没有抵押物品⽽求贷⽆门的⼩微企业主，如个体⼯商户。
⼆、服务区域差异化。本着贴近客户、错位竞争、郊县优先的原则，泰隆银⾏坚持将⽹点布局重点下沉到那些银⾏服务覆盖少、但⼩微企业⾦融需求旺盛的城乡结合部。依靠地毯式营销得来的准确信息，泰隆将⽀⾏开到市场、开到客户的家门⼝，从⽽使⽀⾏起到弥补⾦融服务空⽩、真正发挥服务⼩微企业的作⽤。泰隆上海闵⾏⽀⾏设于闵⾏区⼩微企业聚集的漕宝路段，⽽刚开业的松江⽀⾏则位于松江区泗泾镇泗砖路段，能有效辐射到周边的松江钢材城、五⾦城等专业市场。
三、产品设置差异化。泰隆银⾏充分考虑⼩企业⽆抵押物、贷款短
频急等特点，推⾏“多⼈担保”、“辅助担保”、“信⽤担保”等保证担保贷款⽅式，既解决了⼩微企业贷款⽆抵押物的难题，⼜可借助“⼈情”降低道德风险。迄今为⽌，泰隆银⾏上海分⾏保证担保贷款余额占⽐逾95%，保证担保贷款的不良率为0。
四、服务⽅式差异化。针对⼩企业贷款“户多、额⼩、期短”的特点，该⾏打造了⼀⽀⼈数多、素质⾼、⾃律性强的客户经理队伍，通过“⼈海战术”密集地⾛访客户，频繁地沟通交流，搜集积累信息，并提供⼀对⼀的，送贷款上门。⽬前，泰隆银⾏上海分⾏员⼯中客户经理占⽐为51.8%，⽽其松江⽀⾏配备员⼯近百⼈，办公⾯积达到3000平⽅⽶，贴近⼩微、服务⼩微的决⼼在⼈⼒、物⼒的投⼊成本上尽显。
2.2“三步⾛”
案例⼀：2010年2⽉泰隆银⾏上海分⾏成⽴，⾯对着上海有专业市场2600多个，中⼩企业逾36万户，这些体⼤多分布⼴泛、⾏业结构复杂、与银⾏之间信息不对称等等这些难题，泰隆银⾏上海分⾏如何拓展客户、如何控制风险？那就是采取社区化营销思路、离⾏式团队模式、因地制宜创新平台的“三步⾛”策略，逐步打开异乡⼩微企业⾦融服务的局⾯。
第⼀、模拟批量效应的社区化营销思路。为有效解决⼩企业信贷成本⾼、信息不对称的难题，泰隆银⾏推⾏社区化营销思路，以服务半径为30—40分钟的专业批发零售市场为⽬标社区，指派2—3⼈组成专业营销团队，“下沉”⾄社区，从分⽚包⼲、“地毯式”的陌⽣拜访开始，展开3—6个⽉的持续开发，挖掘客户信息、了解贷款需求，实现市场的深耕细作与精细化管理。⽬前，泰隆银⾏上海分⾏的服务已覆盖上海30余家⼤中型专业市场，存款达5.4亿元，贷款达3.5亿元。
第⼆、主动服务客户的离⾏式团队模式。针对沪上服务⽹点缺乏的实情，泰隆银⾏创新提出了“离⾏式团队作业模式”。这种模式是通过客户经理亲临市场⼀线了解情况的做法，直接将贷款送到⼩微企业主的
家门⼝，从⽽有效解决⼩微企业“求贷⽆门”的困难。据统计，泰隆银⾏的客户经理平均每天有70%以上的时间都⽤在⾛访客户和维护客户关系上，客户好评源源不断。
第三、因地制宜的创新服务平台。为了让更多⼩微企业主享受到优质的⾦融服务，泰隆银⾏还因地制
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宜地通过与在沪商会、地⽅⼯商联、⾏业协会、专业基⾦会等平台合作，联⼿扶持⼩微企业。软硬信息结合技术平衡风险与盈利
2.3“三部曲”
此外，为了切实可⾏地解决⼩企业贷款风险⼤、成本⾼、频次急的难题，泰隆银⾏通过“三部曲”，取得了盈利与风险控制的良好平衡。第⼀步：深⼊⽬标社区、掌握⼀⼿资料。为了从根源上杜绝风险，泰隆银⾏客户经理深⼊⽬标社区，利⽤贷前、贷中和贷后三⼤环节，真实掌握客户的⼀⼿信息：贷前，长时间、⾼频度地深⼊基层，动态了解贷款⼈的经营情况；贷中，利⽤社区相对集中的环境，通过朋友、亲⼈、⽣意伙伴等侧⾯途径，真实了解贷款⼈的⼈品；贷后，“定点、定时、定⼈”和“⼀对⼀”，准确了解贷款⼈的贷款⽤途，及时把控风险。
第⼆步：传承“三品、三表”、实施“软”“硬”信息结合。为有效解决在异地开拓初期缺乏“地缘”、“⼈缘”优势的短板，泰隆银⾏
在“三品、三表”的基础上，提出了“软”“硬”信息结合的调查⽅式：在“硬信息”⽅⾯，利⽤上海先进的数据体系环境，创新机制，在贷款调查过程中加⼊征信系统查询以及固定资产、增值税发票信息核实等环节，⾼效核查借款⼈信息；在“软信息”⽅⾯，通过“关键⼈物”、“关键⽅”等侧⾯途经，调查借款⼈的⼈品，多维度地了解客户，提前识别信贷风险。
第三步：紧抓员⼯素质、打造风险管控关键。为了从根源上杜绝风险，泰隆银⾏紧抓员⼯素质：⾸先，坚持将风险识别能⼒、综合素质作为⼈才甄选的⾸要条件，同时，制定了“双⼗禁令”、“三九条令”等
约束制度，切实提⾼员⼯的风险防控责任意识；其次，利⽤早会、“学习夜”、“百家讲坛”等形式，提⾼员⼯专业素质，强化员⼯道德风险意识；再次，针对客户经理，开展有关信贷业务风险点、风险底线、绩效考核等⽅⾯的培训，切实提⾼员⼯发现问题和处理问题的能⼒；最后，开展多层⾯、⾼频次检查，及时消除风险隐患。该⾏对⾏内员⼯的违规采取“零容忍”态度，要求客户经理信贷⾏为必须遵守约束制度，并通过实施问责制，积极打造风险管控关键。
三、浙江泰隆商业银⾏的“⾦刚钻”
3.1.1“三品三表”佐马仕
看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银⾏独创的获取客户信息的两⼤“利器”。所谓“三品”，就是⼈品、产品、押品。在“三
品”中，泰隆将⼈品放在第⼀位。看“⼈品”，主要是考察客户的还款意愿。⾸先是看借款⼈⾃⾝的情况，是不是诚实守信，有没有不良嗜好等。其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款⼈的家庭关系稳定，
杨幂刘恺威电影借款⼈责任⼼就⽐较强，贷款违约的可能性⽐较⼩。反之，贷款的风险就较⼤。最后关注借款⼈的社交情况，看他交往的朋友及其⼝碑，以此来判断借款⼈的道德风险。
看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企业产品市场竞争⼒。看“押品”，除对客户的房⼦、⼟地、汽车、设备等有形资产进⾏估值外，客户的社会信誉、⼈脉关系、保证能⼒等也是泰隆商业银⾏评估信贷产品安全性的重要因素。
所谓查“三表”，就是泰隆商业银⾏除了看客户的财务报表外，更重要的是看另外三个表：⽔表、电表、海关报表。为什么要看⽔表呢？因为⼤部分⽣产型企业要⽤⼀定量的⼯业⽤⽔，⽤⽔少了，往往反映客户⽣产减少了；看电表，是因为⽣产型企业都要⽤电，电表可以判断出⽣产经营情况和变动情况。看⽔表、电表，不仅看⽤量、增量，还要看⽋不⽋费、看缴纳记录。对于外贸型企业，必看海关报表。因为海关的企业进出⼝数据能⽐较准确地反映客户经营情况。这三个表可以提供企
业⽐较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的数字化信息
3.1.2“三三制”
效率决定成败。为提⾼信贷业务办理效率，泰隆商业银⾏响亮地提出：“要让贷款像存款⼀样⽅便”。围绕这个⽬标，他们不断优化业务流程，创建⾼效的贷款审批机制，实⾏业务受理“三三制”：承诺⽼
客户贷款三⼩时以内解决，新客户贷款三天内定夺。为此，泰隆商业银⾏采取“区别授权，逐层分权”的授权模式，在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。分⾏⾏长、⽀⾏⾏长以及业务部门负责⼈均具有审批权限。泰隆将全⾏信贷审批权限分为⼗多个档次，分⽀机构的审批额度在50万元⾄2000万元不等。通过业务流程的改进，该⾏实现了72%的业务审批在⼀线完成，90%以上的贷款在半天内办妥，贷款真的变得象存款⼀样⽅便了。⾼效的信贷审批发放流程，极⼤地满⾜了⼩企业客
户“短、频、快”的融资需求
3.1.3“额⼩期短”
贷款户均在50万元左右，期限⼀般控制在6个⽉以内；即使出现风险，也能够迅速反应、及时防范。对新客户发放的⾸笔贷款数额相对较⼩，期限相对较短；在长期重复博弈中了解客户的真是信⽤。
3.1.4“存贷挂钩”
存贷挂钩，差别定价：⼀期⼀价、⼀户⼀价、⼀笔⼀价；按存贷积数⽐等细化为60多个利率档次，为不同资质的客户提供不同的利率；既增强客户与泰隆的黏性，⼜便于泰隆分析客户的现⾦流情况。
3.1.5“担保创新”
信⽤、保证贷款占全⾏贷款总量的90%以上：不依赖抵押担保，重点关注第⼀还款来源的稳定性和有效性；推⾏多⼈保证，⼀次降低对每个担保⼈的条件；实施辅助担保，⼀次防范道德风险。
3.1.6“笔笔清”
余贷未清，新贷不放：是⼀种基于现⾦流理念的贷款管理技术；给
信⽤良好、经营稳定、现⾦流持续的客户发放贷款；起到了早期预警的功能，能够及时甄别、排除出现异常变动的客户，有效缓解信贷风险。
3.2泰隆风控
在风险控制⽅⾯，浙江泰隆商业银⾏也有⾃⼰的⼀套⽅法：全⾯管理、三道防线、垂直管理、过程管理、系统管理、风险⽂化。
三道防线是指：第⼀道防线（业务部门、业务管理部门），是本领域风险的直接管理者和承担者，在业务、管理和⽀持运⾏过程中实⾏条线管理，“上下牵制”；第⼆道防线（风险管理部门），监测、协调、评估、指导本⾏的风险管理活动，对风险管理相关部门实⾏“平⾏牵制”；第三道防线（审计部门），对本⾏风险管理体系的有效性、充分性进⾏评估和监督。