波司登如何高效购、生产、物流模式一体化
作为中国最大的品牌羽绒服销售商，波司登(拓展选址信息)集团在经过30多年的发展之后，已经成为一个涵盖羽绒服产品的研究、设计、开发、原材料采购、外包生产及市场营销和销售在内的集团型企业，在全国共设有8344个零售网点。
企业所得税的税务筹划为进一步优化组合，提升盈利能力，波司登逐步开始实施四季化产品战略，2010—2012年，通过收购、兼并或合作方式，发展了波司登男装项目、女装、休闲装、高级男装等四季化时尚品牌。其中，波司登男装发展最为迅速。
随着四季化战略的实施，波司登服装品牌数量快速增加，产业链范围更广，企业管理规模快速扩大，原来集中运作的多品牌管理模式，已经难以适应企业发展需要，于是以下问题便逐渐浮出水面：1.在供应链管理中，如何使销售与生产采购有机联动，降低采购成本和库存成本?如何及时、准确地按照销售进度制订采购计划，按需采购?如何对供应商进行科学、及时、准确的评估，提高供应商交货的准确率?以及如何在销售旺季实现快速补货等问题。2.2012年年初至今，波司登开始过渡到多品牌独立运营阶段，每个品牌独立成立一套运营体系。由于各个品牌的销售规模、消费体和渠道都不同，如何既能让每个品牌独立运营，又
能让集团管理层有效管控到每个品牌的运作，既能不大幅提高成本，又能保持高效运作，请看本期案例。
1　采购：资源共享+按订单采购
分品牌运作之后，设计、采购、生产、质量管理、销售等全部归入一个领导主管，各环节之间的沟通更加充分。
波司登主营的羽绒服业务共有七个品牌。在集中化运作模式下，波司登的采购业务一直奉行“资源共享、按订单采购”的原则。
留侯论翻译
不同于四季化品牌在每年每个季节的销售量比较平均，羽绒服在10月份之后进入销售旺季，各种订单陆续到位。
李珊珊近况为了保证原辅料的质量，波司登会将原辅料供应商进行现场评审，考核指标包括生产能力、规模、信誉度等，这也属于波司登质量管理体系的内容，对供应商实行末位淘汰。
作为品牌商，严格控制产品质量是企业管理的根本，而采购环节的原材料质量控制则是质
量管理的首要环节。波司登在企业内部推行质量管理，还特别成立了行业首家原辅料检测中心，对原辅料和成品进行质检，而大多数服装企业都委托第三方检测。检验标准不仅达到国家规定的标准，有些标准比国标还高，比如国标规定的羽绒服装的甲醛含量 75mg/kg，而波司登实现了未检出甲醛含量。
为了减少质量检测中的人为因素，保证检测的公平、公正，波司登正尝试把检测流程标准化、自动化，让检测过程、检测结果透明化。原来的检测工作主要凭着每位检测人员的经验来完成，难免存在诸多疏忽或风险，比如抽样不科学等问题。从2009年开始，波司登首先对所有原辅料检测标准进行梳理，比如什么样的原辅料应该检测哪些内容，然后输入电脑系统中进行标准化;随后，把检测流程标准化，所有的检测流程从抽样、抽样派工，到检验数据录入，最后出检测报告，全部实现标准化。
现在每检测一种原材料，检测人员不需要知道这是哪家供应商的，只需要主动按照某种材料的检测标准去提交，系统自动会检测哪些内容，走相应的流程，从而可以实现公平、公正，而且比较科学。质量总监、质量经理每天都可以实时看得到每家供应商每批次的货品质量情况，并及时反馈给供应商，供应商也可以快速修正现有的质量偏差。
yuki雪雪 黑料
除了原辅料的价格、质量，采购环节的一个重要评判指标是交期。为了保证交期，波司登引入了用友ERP系统，实现了财务、销售、订单等大集中，订单数据能实时统计到集团总部，为采购业务提供精确支撑，从而实现按订单采购，保证采购原辅料能够满足生产需要，避免大量库存积压，也避免缺货等风险。
原来多品牌集中化运作的过程中，设计、采购、生产、质量管理、销售等都是各自独立，各业务环节的衔接也相对不够紧密，比如采购部门只负责采购原辅料，不了解生产环节，也不会考虑太多生产环节的实际情况等，从而造成各环节之间的沟通不够顺畅，衔接方面难免会出现问题。
“分品牌运作之后，设计、采购、生产、质量管理、销售等全部归入一个领导主管，各环节之间的沟通更加充分，每天大家都能聚在一起开会，比如采购部门能够与生产、销售部门等进行充分沟通。总之，分中有合，合中有分。”波司登供应链管理中心总监潘建萍说。
2　生产：按订单生产+产销一体化
借助ERP系统，波司登(拓展选址信息)分布在全国的门店能够把市场需求的订单信息一天就传回集团总部，总部就能快速安排生产订单。
羽绒服企业与服装企业不一样，很多服装企业通过开订货会拿到订单，一场订货会之后，来年的要货订单基本就全部下来了，然后服装企业再安排生产，最后拿到市场上去卖。在这种业务模式下，企业生产的货品往往与市场的真实需求相差半年或一年，经营风险较大，易形成货品积压。
波司登等羽绒服企业每年也会开订货会，但是，对于波司登来说，订货会的订单量只占整个订单的一部分。然后，通过把新品分阶段地上市试销，从而一探市场反应，了解哪些货品会是今年的畅销款。然后，通过试销再补剩余的订单。订货会+试销的业务模式，保证了波司登对市场畅销货品和客户需求的快速反应，而且企业自身调整生产能力的余地也比较大，避免不畅销产品的库存积压等风险。
这种业务模式需要波司登能够快速、准确地预测市场需求，快速、准确地安排生产，尤其是在销售旺季，还要能够根据市场需求实现快速补货。借助 ERP系统，波司登分布在全国的门店(包括波司登电子商务网站)能够把市场需求的订单信息一天就传回集团总部，总部就能快速安排生产订单。据波司登信息中心总监桂益龙表示，现在波司登能够很快通过订单集中处理、快速提供生产订单，从而快速响应市场。
放射源
申军谊资料为了严控产品质量，波司登通过自建的检测中心对成衣进行质检。与原辅料检测一样，为了避免人为操作中的失误或不科学，波司登对成衣的检测建立了标准化、自动化流程，以保证公平、公正和透明。比如，一批衣服两百箱送到检测中心之后，按标准应该抽十五箱，检测部门会随机抽样，从而保证抽样样本的合理。抽出来之后送到质量检验科，检测人员只用把所有款式的衣服的所有尺码，包括袖长、领围、胸围、衣长等的实际测量结果输入系统中，系统就会自动判断上工差和下工差有没有在规定的标准范围之内，检验人员不需要人工去判断这件衣服是否合格。
3　物流：从两级物流到多层级物流
从两级物流转型为一个CDC+RDC+FDC三级物流体系。RDC不仅承担区域内的分公司销售绝大多数货品的存储，同时承担对重点客户的拣选配送，还可以实现货物在较大的区域内的整合、货品调配，提高货品的流速和销售率，从而降低库存。
不同品牌不同的渠道管理模式，决定了各品牌的物流体系也不一样。
过去，波司登的物流体系一直采用资源共享模式，通过CDC(总部物流中心)+FDC(快递中
心)两级物流进行配送，CDC主要是全国货品周转中心和质检中心，FDC则实现货品周转和对周边门店进行配发，以及在分公司内部整合货品。所有货品先集中在集成总仓，总仓把货品收上来，然后按照订单信息分配，把货品配好之后会进行单行运输，把货品运输到销售公司仓库，销售公司会把这些货品按照终端销售状况进行补货。
为了提高物流效率，让供应更及时，同时为了应对未来3~5年集团公司业务的增长，波司登已经建立了一个7万多平方米的CDC(总部物流中心)，同时已经着手准备在全国建立RDC(区域配送中心)，并逐渐减轻目前FDC的配送压力，从两级物流转型为一个CDC+RDC+FDC三级物流体系。RDC 不仅承担区域内的分公司销售绝大多数货品的存储，同时承担对重点客户的拣选配送，还可以实现货物在较大的区域内的整合、货品调配，提高货品的流速和销售率，从而降低库存。
为了降低成本、提高效率，波司登羽绒业务采用“单款、单、混码”整箱配发方式，即根据区域需求，把不同配码放在一个箱子中进行整箱配发，而大多数服装企业采用单单码拆零拣选的方式配发。
为了提高效率，波司登采取“物流设备适当自动化”以及“高度信息化”的原则进行物流装备建
设。“物流设备适当自动化”，即先用人解决，再用面积(场地)解决，最后用设备解决。“高度信息化”即充分引入信息化手段整合物流业务流程，对人员、库存、每个作业流程节点进行有效的管控。