喜欢你歌词谐音安踏的逆袭：超李宁，战耐克，冲刺世界第⼀
原创⾲菜君
安踏的起点很低，最初只是⼀家制鞋⼩作坊，在当时晋江上千家鞋⼚⾥毫不起眼。
然⽽，⾃2007年上市后，它的市值膨胀将近20倍，在2012年超越李宁，坐上中国体育⽤品⾏业头把交椅。
同花顺安踏体育（HK2020）K线
2017年，它市值过千亿港元，在全球范围内仅次于耐克和阿迪达斯。
⽽中国的体育板块，同样涨得很凶，从2013年1⽉24⽇848.22点的开盘价，⼀路涨到了2022年1⽉24⽇的10698.37点的收盘价。
2013年1⽉24⽇-2022年1⽉24⽇同花顺体育板块⾛势
这不禁让⼈好奇，安踏有什么样的故事？它如何能够时不时来⼀次华丽的逆袭？这个⾏业⼜发⽣了什么
变化？
壹做品牌
90年代的制鞋业⼊⾏门槛低，再加上劳动⼒廉价，晋江鞋⼚们尝到了欧美部分制造业转移的甜头。
接着，⼤⼤⼩⼩的鞋⼚在晋江这个弹丸之地建了起来，⾼峰时达到3000家，其中不乏特步、鸿星尔克、361°等后来声名鹊起的运动品牌。
因为贴牌加⼯的海外订单源源不断，晋江鞋商们不愁⽣意，⽇⼦过得滋润，这些鞋⼚少有考虑开拓市场的，这为它们⽇后的凋零种下隐患。
有个叫丁世忠的年轻⼈却与众不同，他时刻想着如何超越晋江同⾏们。
1987年，17岁的丁世忠到北京推销鞋⼦，凭借晋江鞋⼦的物美价廉打开零售的销路，后来他想到⾃⼰背靠晋江，不缺货源，⼲脆租个柜台做晋江鞋的批发⽣意。
在此期间，丁世忠注意到别⼈的鞋⼀天能卖1万元，同等质量的晋江鞋只能卖3000元，他被刺激到了，继⽽明⽩晋江鞋低价的原因在于没有品牌，有了⾃创品牌的念头。同时，他还意识到贴牌、代加⼯的⽣意⼤家都在做，并⾮长久之计。
后来，丁世忠回到家乡，并在1991年拿出北漂的积蓄创⽴安踏集团，接着在国内推⾏代理分销模式，四处开设安踏品牌专卖店，推⼴安踏品牌，这种品牌意识与拓展销售渠道的思路，拉开了安踏与同⾏之间命运的第⼀道分⽔岭。到1997年，安踏已经有近2000家门店。
后来，在安踏30周年的演讲中，丁世忠强调做品牌是当年安踏做得最正确、最果断的战略选择，并认为品牌就是企业的⽣命。
但当时的许多晋江同⾏没这觉悟，反⽽觉得安踏的做法很可笑：⽼⽼实实待在家⾥赚外汇多⾹，出去瞎折腾图啥？1997年亚洲⾦融危机爆发时，这些同⾏可就傻眼了。
晋江从未断过的外贸订单⼤幅萎缩。坐等海外贴牌市场订单的晋江鞋⼚们，其中⼀⼤半成了⾦融危机的陪葬品，放眼国内，也只有李宁、美邦、特步等重视国内渠道的品牌在危机中存活下来。
安踏却不做鞋⼦做牌⼦、不做贴牌做分销，加上在品牌、渠道上打下的底⼦，没有受到太⼤冲击。
安踏却不做鞋⼦做牌⼦、不做贴牌做分销，加上在品牌、渠道上打下的底⼦，没有受到太⼤冲击。
不过，此时的安踏在国内体育品牌中的位置还是不上不下，那时匹克是晋江的⽼⼤哥，特步鞋卖到40多个国家；⽽“体操王⼦”李宁创办的品牌“李宁”⼏乎成为国产体育品牌的代名词。
为了能和这些品牌叫板，打开知名度，让安踏成为国内⼀流品牌，丁世忠打算请体育明星代⾔。
那时，明星做代⾔⼏乎是耐克、阿迪达斯这些国际顶级品牌的“专利”，国内体育品牌少有这样搞的，丁世忠的做法⾃然是步险棋。
丁世忠说⼲就⼲。1999年，在安踏上半年利润才400多万元的情况下，丁世忠⼒排众议，花费80万元请乒乓球世界冠军孔令辉代⾔。
然⽽，签约孔令辉后⼀两个⽉，安踏的销量没多⼤变化，把丁世忠急得团团转，他随后明⽩过来光是签约还不够，还得打⼴告让众知道安踏签约了孔令辉。于是，他想到再花300万元在央视打⼴告。
⾯对领导层的⼀致反对、明年再投⼴告的提议，丁世忠认为签约不宣传，别⼈不知道，相当于今年⽩投80万元，于是孔令辉的⼴告很快登上央视的体育频道，安踏当年的销量也提升了35%。
2000年的悉尼奥运会的世纪之战上，孔令辉成就⼤满贯，此后，其“我选择，我喜欢”的⼴告词让安踏横扫中国。
从2000年开始，安踏迎来井喷式发展，⼀年营收暴涨10多倍，从不到2000万元⼀路涨到2亿多元，真正成为全国品牌。
⾃此，安踏完成从⽣产到品牌批发的构建，并避开⾏业⼤哥李宁⼀线城市的定位，重点在⼆三线城市渗透。
⽽安踏⾸创的“赞助体育明星+央视五套”的营销模式，在⽇后成为许多晋江鞋⼚的营销模板。特步、361度、乔丹、鸿星尔克、匹克等公司，都曾在央视五套轮番轰炸观众以打响品牌，甚⾄CCTV-5⼀度被称为“晋江频道”。
不过在这些鞋⼚中，没有安踏强⼤的销售⽹络、只是简单克隆安踏营销模式的，并未取得安踏那样⼤的成功。在2004年的“《成功营销》-新⽣代最具竞争⼒品牌调查报告”中，德尔惠、特步、别克等晋江品牌榜上⽆名。
“我们需要变成价值链的领导者”，丁世忠说道，⾯对众多模仿者，他没有慌，⽽是思考如何让安踏在愈加激烈的竞争中占住先机。
贰危机中的变⾰
在赛事营销上尝到甜头后，安踏加⾜马⼒在这条路上狂奔。2004年开始，安踏连续三年赞助CBA，扭转了国际品牌垄断国内顶级赛事的局⾯。⽽在赛事营销的密集攻势下，安踏2004年-2006年的每年收⼊增长超过50%，2006年的利润更是达到4亿元。
与此同时，我国运动服饰市场从2003年开始进⼊⾼速增长阶段，野蛮⽣长⼗年之久，这⼀时期，⾏业挣的是规模快速扩张的钱。这⼀时期，安踏于两场危机中的变⾰改变了⾃⾝的命运。
最好的网游
安踏的第⼀场变⾰是去家族化的上市。
2005年开始，⽤⼯荒、欧美反倾销、⼈民币升值等打击接连到来，重重危机下，鞋企家家缺钱。为解决资⾦问
题，2005年，鸿星尔克在新加坡率先上市，募资约两亿元，虽然有专家认为鸿星尔克“这样贱卖不如不卖”，但这笔保命钱确实来得及时。此后，⼀众晋江鞋企陆续效法。
烟熏腊肉危机当前，丁世忠考虑上市。不过，上市代表着这家家族式企业必须彻底改⾰，公司⾥许多亲戚可能因此利益受损，丁世忠⼀时难以抉择。
但为了公司能够⾛得更远，丁世忠还是把众⼈聚在⼀起协商，最后留给亲戚们⼀句话：“谁阻碍上市，谁就下台”，克服了上市的内部阻⼒。
2007年7⽉10⽇，安踏在港交所上市，募资超35亿港元，⼀举刷新中国本⼟运动品牌在港募资最⾼纪录，其市值更是飙升到200亿港元，成为全球第五⼤体育品牌。
⽇后丁世忠回忆起上市的决策，他感慨上市让安踏成为拥有现代化治理结构的公众公司，让世界看见安踏的同时，也让安踏⾛向全球。
在安踏上市财富⼤增的带动下，晋江市鞋企开始⼀窝蜂涌⼊资本市场，特步、361°、匹克在⾹港上市，喜得龙在新加坡上市。
⼤企业接连上市后，晋江鞋服企业的游戏规则改变了，企业是否上市变成企业家成功与否的重要标志。在2007年-2012年的上市潮中，许多晋江企业盲⽬上市，甚⾄为此财务、腾挪资本，被⼀些业内⼈⼠看作“⾛⽕⼊魔”。
这些攀⽐上市的晋江鞋企们在后来陆续⾃⾷恶果，喜得龙破产退市，鳄莱特⽼板⽋薪跑路失联，德尔惠⽋债6.36亿元停业……
但当时的晋江鞋商们不这么想，资本盛宴已经让他们觉得⾃⼰⽆所不能，加上2008年北京奥运会的到来⼜使市场过度乐观，这些都为2011年底的⾏业库存危机埋下⼀颗定时，甚⾄有企业定出2008年后翻倍增长的⽬标。
国产体育品牌们为了抢占市场份额，开始⼴告投放、扩张渠道、增加店⾯的“军备竞赛”。北京奥运会期间，各⼤鞋企全⼒⽣产，今天你开100家门店，明天我直接开200家，⼏乎所有品牌都要求经销商订单量。
到2010年，当时国内的六⼤运动品牌李宁、安踏、匹克、动向、特步、361度和两⼤国外品牌耐克、
阿迪，每家门店数量基本都超过5000家，甚⾄有的超过了7000家，相当于中国每个县城的运动品牌店超过20家。
⾼库存继⽽成了悬在晋江鞋企头上的⼀柄利剑。到2011年，因为国产运动品牌的疯狂扩张，市场供给过剩，经销商⼿⾥积压了停产三年都卖不完的货。
曾在2008年爆发的晋江鞋企们，开始在库存积压的影响下，于2012年陆续坠⼊深渊。
2012年，安踏、李宁、特步、匹克、361°相继进⼊“万店俱乐部”，库存危机导致国内⼏乎所有运动品牌集体爆仓。
⼜⼀场运动服饰⾏业的危机爆发了。
领军者李宁受到最⼤的暴击，李宁在2012年亏损近20亿元，到2015年才缓过来。与此同时，其他鞋企也不好受。⾦莱克、喜得龙、德尔惠转型时尚，却因为失败的品牌定位和快时尚品牌的冲击⽽元⽓⼤伤。特步到2017年才完成库存清理，贵⼈鸟、361°业绩不佳。
这场危机的原因在于⼤批发模式，即“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。
这种模式的好处是花较少的钱，就能够满⾜⾏业增长时扩⼤规模的需要，但其缺点也很显眼：由于品
牌商把货批出去，票开完，就能形成销售额，因⽽他们不关⼼零售端的变化，品牌也难以掌握需求端的变化。
在这场危机下，⼀些品牌关店、抛售以“断臂求⽣”，同时，安踏零售转型的变⾰也开始了。
2012年，⾯对安踏营收⼀度出现的负增长，丁世忠察觉到这是⼀次转型的机会，并在后来说，每次危机都给企业机会看到被忽视的问题，要抓住机会。
丁世忠很快到了问题所在。他在两年内⾛遍中国超过500个地级市，调研安踏的门店，发现库存危机在于渠道冗长落后，⽆法对市场需求及时做出反应，且容易出现库存积压，他开始调整商业模式，向“以零售为导向”的模式转型。
清明节纪念谁安踏为经销商配置ERP（企业资源计划）系统，集体低价回购库存，并⽤电商渠道处理积压库存；改变订货⽅式，将原先的经销商批发模式变为单店订货；打造销售⽹络的数字化能⼒，减少中间流程。
安踏的⼀系列改⾰，让其成为了⾏业内第⼀家复苏的企业。到2014年，安踏逆袭李宁成为国产运动品牌的销冠，并在2015年成为中国第⼀家销售额破百亿的运动品企业。
可以说，安踏已经在⼀次次危机下完成逆袭。
叁逆袭的伏笔
安踏逆袭的伏笔早已埋下。
安希妍要知道，安踏上市时的市场格局是这样的：阿迪达斯、耐克在⾼端市场上抢⾁吃，安踏、李宁⼲瞪眼，只能⽠分中低端市场。
安踏选择收购现有品牌与他们对抗。安踏曾在2015年提出“单聚焦、多品牌、全渠道”战略，即聚焦体育⽤品鞋服市场，⽤不同品牌组合覆盖不同的销售渠道、细分市场，吸引不同的消费体。
于是，2009年，安踏花费约6亿港元的巨资，收购国际知名时尚运动品牌FILA（斐乐）在中国的商标权和经营业务，开启了多品牌战略。
当时外界并不看好安踏的这次收购。⼀⽅⾯，安踏国际品牌零售业务在2006年、2007年连续亏损，另⼀⽅⾯，FILA⾃2005年进⼊中国后就不那么顺，Full Prospect还在2008年亏损超3900万元。
对于耗巨资收购“烫⼿⼭芋”的外界质疑，安踏这样回应：正是因为不尽⼈意的国际业绩状况，让集团下决⼼专注运动服饰品牌管理业务，⽽不是以代理国际品牌零售业务的形式“为别⼈做嫁⾐”。
正如时任安踏副总裁张涛表⽰的那样，安踏收购⾼端品牌斐乐是为了实现优势互补。拆开了看，就是斐乐在品牌价值、科技研发上有优势，安踏在供应链管理、终端销售上有优势，同时安踏认可国内⾼端细分运动市场的潜⼒。
此后，安踏对斐乐做出了诸多改变：转变斐乐的品牌定位，让其回归时尚，针对25-35岁的年轻⼈，挖掘这⼀未来消费主⼒体的需求；转变销售渠道，耗时三年，收回经销商⼿中⼏乎所有门店，改为直营……
改⾰过后，斐乐交出了优秀的成绩单。2014年FILA扭亏为盈，2016年拉动安踏服装品类⽑利率上升3.2个百分点⾄51.0%，还在2020年收益上升18.1%⾄174.5亿元，⾸次超越主品牌安踏，成为了安踏的业绩驱动器、进⼊⾼端细分领域的模板和业界“直营”战略范本。
除了收购⾼端运动时尚品牌，安踏还⽤“买买买”的思路做起了中⾼端童装品牌。
事实上，安踏在童装市场的发⼒由来已久。其在2008年就针对童装、童鞋市场推出了附属品牌ANTA KIDS，⽐李宁、特步、361°⼊局都要早，到2016年，安踏⼉童线的销售总量近20亿元，占安踏年营收近15%。
2017年，安踏⽤6000万港币收购了中⾼端童装品牌⼩笑⽜，在完善⼉童服饰的细分市场的同时，深化了安踏在童装市场的多品牌战略。截⽌2017年6⽉，安踏独⽴的童装门店达到了2100多家，近乎2009年228家的10倍。
到2019年，安踏⼉童国内市占率达1.6%，仅次于巴拉巴拉6.9%的市场份额，不过鉴于⽬前童装⾏业集中度较低，安踏⼉童在市占率上还有不⼩的潜⼒。
此外，安踏还收购了⽇本⾼端运动品牌DESCENTE(迪桑特)、韩国第⼀户外品牌Kolon等，分别对标⾼端滑雪装备、⾼端户外运动装备等细分市场，进⼀步完善了安踏的多品牌矩阵。
安踏的收购做得究竟如何？对⽐同时期其他⾏业巨头就会知道。⾏业⽼⼆阿迪达斯收购⾏业⽼三锐步后，锐步多数时间在亏损，搞得阿迪达斯考虑剥离锐步。
同样的，李宁收购的乐途连续数年亏损，后来李宁⼲脆停掉对乐途的市场推⼴，并将鞋服类品牌聚焦到李宁单⼀品牌上，逐渐放弃多元化品牌战略；361°收购的One Way品牌，也缺乏突出的表现。
对⽐竞争对⼿，安踏的收购的确成绩斐然。不过，直到2019年收购⾼端运动龙头集团Amer Sports（亚玛芬体育）后，安踏才变为真正意义上的世界级体育⽤品集团。
亚玛芬是产品过硬的名牌，旗下有13个品牌，在多个细分领域名列前茅，⽐如始祖鸟有户外品牌中的“爱马仕”之称，萨洛蒙以⽣产滑雪产品⽽声名远播。
洛蒙以⽣产滑雪产品⽽声名远播。
尽管亚玛芬很有来头，但对安踏牵头组成的财团斥资约360亿元收购亚玛芬⼀事，外界仍有很⼤争议。
对此，安踏再次强调其单聚焦、多品牌、全渠道的战略。安踏承认⽬前以安踏单⼀品牌⽆⼒超越⾏业⽼⼤耐克，并寄希望于把旗下各个品牌在对应的细分领域做成功，从⽽通过多品牌的矩阵合⼒超越耐克。
同时，丁世忠回应外界对安踏为何不⾃⼰再做⼀些品牌的疑惑。他认为，按当下中国公司的品牌运营能⼒，在30年内做出⼀个始祖鸟或威尔逊⼏乎不可能，不过，以中国市场为潜在增长空间，则可能通过收购来⼀次脱胎换⾻。
正因如此，安踏到今天都不觉得收购亚玛芬的价格贵了。
⽽在安踏的多品牌战略下，安踏的疆界得以不断扩张。相关数据也证明了这⼀点，2020年，安踏主品牌营收157.5亿元，出现9.7%的跌幅，但好在安踏旗下的FILA品牌全年营收超安踏品牌，在多品牌合⼒下，安踏全年营收355.1亿元，稳居国内龙头。
在2021年，安踏的市值更是数次超越4000亿港元，击败阿迪达斯，成为全球第⼆的体育⽤品集团。
不过，并⾮所有鞋企的转型道路都这么顺畅。贵⼈鸟想借多元化战略扩张版图，结果却⼀度负债累累，甚⾄主营的运动鞋服被运动品牌巨头们⽠分；
361°试图进军⾼端品牌领域，还曾在2018年想分⼀些年轻消费者市场的蛋糕，但到2020年，其主⼒消
费⼈仍是低收⼊、年龄⼤的男性体。
与鞋企们转型同步进⾏的是，国内体育⽤品⾏业的市场格局也在悄然发⽣变化。
肆挑战
国内体育⽤品⾏业呈现出⾏业集中度提⾼的格局。
在2021年新华⽹体育发布的《中国体育上市公司2020年市值榜单》中，国内体育上市公司⾏业集中度CR5约
82%，CR10约90%，统计的33家公司8134.18亿元，但⼤部分市值集中在头部四强企业。
其中，安踏体育以2794.8亿元领跑市值榜，李宁市值破千亿元，⽽特步国际、361°和贵⼈鸟等⼀些排名靠后的企业市值则有下滑，贵⼈鸟跌幅甚⾄超过60%。
放眼全球，同样会发现国内体育⽤品⾏业集中度还有不少提⾼的潜⼒。2018年，中国服装⾏业企业市占率集中度为12.5%，与美国的22.3%、⽇本的35%、英国的30.3%有着不⼩的差距，⽽这也代表了这⼀⾏业部分企业会被淘汰，剩下的则将进⼀步发展。
从这⼀⾓度来看，就不难理解为何在市场份额层⾯，国内体育⽤品⾏业会呈现出强者愈强、弱者愈弱的马太效应。数据显⽰，从2018年到2020年，安踏总市场份额从12.9%升⾄15.4%，李宁从6%涨到了到6.7%。⽽实⼒较弱的鸿星尔克，市占率则从2010年的2.9%下降⾄2019年的1%。中秋假期2022放假安排表
⾯对这⼀局⾯下市场的激烈竞争，不同品牌选择了不同⽅式完善产品矩阵，适应不同层次消费者的需求。安踏⽤性价⽐稳住⼤众市场，并发⼒⾼端经济领域，补齐短板；李宁横向拓展运动鞋产品矩阵，纵向分层级、差异化打造产品线；特步根据跑者的不同诉求，打造对应的产品矩阵、塑造⾃⾝跑步专家的形象……
总⽽⾔之，未来⾏业集中度提⾼，对体育⽤品⾏业的头部企业会是⼀个利好的消息。在这种情形下，安踏能否再次制定领先⾏业、切合市场需求的战略就显得⾄关重要。
安踏也注意到了这⼀点，在2021年，安踏改变“单聚焦、多品牌、全渠道”的战略，提出“单聚焦、多品牌、全球化”的新⼗年战略，同时持续做DTC（直⾯消费者）和数字化，以提升运营效率和⽤户体验，应对体育数字化的趋势，更好地适应市场的发展。
丁世忠⼼⾥有⼀个梦想：不做中国的耐克，要做世界的安踏，让我们期待安踏离梦想越来越近。
发布评论