(2022 年 5 月)乔布斯+库克=苹果.乔布斯学不会，中国 企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
500 强”中的排名不断攀升， 2022 年已位列第 55 位。
苹果成功的秘密究竟是什么？向来以来 , 中国企业都慨叹: 那是因为苹果拥有乔布斯， 一个深谙商业哲学和引导消费者需 求的天才。中国之所以没有浮现苹果这样的企业，是因为不可 能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法 复制的。
炎亚纶照片然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新 产品，二是卓越的供应链管理.现代企业的竞争其实也是供应链 之间的竞争。在 IT 产业的微利环境下， 苹果能够独占业界 70％ 的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广 泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成， 为消 费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中
采用的技术 并非是概念性的技术变成现实， 而是现实中已经存在的技术的 集合.苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来， 渗透到手机上 游所有元器件的开辟、生产和创造的过程中，始终率先竞争对 手一到两年，大杀器正是供应链管理。在 Gartner“2022 全球 最佳供应链管理 25 强排行榜"中，苹果依旧力压雄,再次排 名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二 .
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作为一个供应链领域的后来者 ,苹果在短短几年内发展出 了竞争车险必要的买哪几种对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战 略思维和斗胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国 企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上 获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性是供应链设计的一个重要原则 .一个复杂的供应链, 再细心的管理也难免统筹不当，
产生失误.为了使供应链具有灵 活快速响应市场的能力，供应链的每一个节点都应是精简的、具 有活力的、能实现业务流程的快速组合.特别是对于苹果这样的 产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业，供应链的 灵便快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化，苹果采取了两个措施。
第一,简化公司业务。苹果以前是一个自给自足的保守者 , 自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种供应链 在 IT 产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业 结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆 ·库 克进入苹果之前， 苹果公司库存臃肿、创造部门效率低下， 1997 财年苹果损失超过 10 亿美元。
蒂姆 ·库克开始大规模减记公司的创造资产，将一些简单 的非核心业务外包给其他公司。这样，苹果能够将自己最擅长 的设计和营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包，而将 生产交给其他公司来完成。苹果过去向来生产 PC 机主板，但
在 1998 年的调查中，苹果发现，一些生产商的主板已经好于 苹果生产的主板。 因此，
苹果决定将这一业务卖掉,并将生产外 包给这些生产商。
现在， 苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计和品牌 两个关键环节,从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行 生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润,而且强化了苹果的竞 争优势，使得强者越强。
第二,简化产品线。 1997 年乔布斯回归苹果时，苹果仅台 式电脑就有 12 种。乔布斯画了一个象限，横轴的一端是高端 用户，另一端是普通消费者 ;纵轴的一端是台式机，另一端是 笔记本，每一个象限惟独一种电脑，将 12 种简化成 4 种。苹果 还尽可能使用更多标准化部件， 从而大大减少了产品生产所需 的备用零部件数量和半成品数量,能够将精力集中于定制产品， 而不是搬运存货。例如， iPod 实用了通用 IC,减少了元件准备 上的时间和库存。 2022 年,苹果的存货周转水平达到 50.8，业 绩增长 38 。6%。
简化产品线有三个好处。
首先，至繁归于至简。产品线越简单，创造就越容易，供 应链就越简洁，管理就越容易做好.从供应链管理的角度来看， 产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之 简化。
其次，苹果产品高度定义，型号非常单一，让苹果在供应 链上获得其他厂商难以获得的规模优势， 使其成为各个供应商 的最高规格客户，议价权远高于其他定货商。得益于庞大的采
购量，苹果在零部件成本、创造费用以及空运费用中获得了巨 大的折扣，从而获得较高的利润率。
最后，客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链一切活 动的起点.供应链最难的是需求的预测和计划， 远远不是目前的 技术可以解决的。无论采用多么先进的模型和方法，都只能是 获得接近准确的结果。因此,产品线太长就增加了预测的难度， 从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货 . 目前, 中国的运动服装产 业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品 线短、销量巨大的产品，销量的预测和计划就变得比较容易 , 剩下的只是低成本高效率地实现原材料的供应、 产品生产和最 迅速的全球铺货。
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一个全球化的供应链的基本逻辑是集优互补， 即供应链上 的每一个挑选红酒节点都是强强联合， 每一个企业只集中精力致力于各自 核心的业务过程，成为自组织的独立创造岛，根据需求信息的 传导，高效整合资金流和物流, 以满足消费者需求.
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苹东京茱丽叶果将创造等非核心业务外包后， 初步建立起了一个全球 化的供应链。但他们并不满足，而是致力于将供应链升级为一 个竞争对手难以摹仿的“生态系统”。这可以说是苹果供应链 管理的一个核心智慧。 供应链实际运行的效率取决于供应链合 作火伴关系是否和谐， 因此建立战略火伴关系的合作企业关系 模型是实现最佳供应链管理的保证。 惟独充分发挥系统中成员
企业和子系统的能动性和创造性 ,实现系统与环境的总体协调 , 供应链生态系统才干发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链， 可以发现其供应链设计非常符 合 IT 产业的现实环境.
首先，苹果实行单一创造策略，公司绝大部份的硬件产品 都在亚洲创造。而目前 ,苹果产品的市场重心正是在新兴市场 . 在接近销售市场的地点，利用当地的便宜劳动力、土地等资源 进行创造，辅以少数零部件的空运和海运，彻底能够满足苹果 的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本,而且只需在少数地 点协调物流和出货业务。
其次，苹果公司的供应商遍布全球，分布在地区 和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产 基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某 种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下， 苹果这种分 布式电子创造也能使其免受冲击。
再次，苹果也不是彻底抛却本地创造。对于一些高端的定 制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明， 在满足非常个性化的高端需求方面 ,彻底由自己掌控的创造单 元能够保证产品完美的质量。
最后,苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组 装生产的富士康、负责生产 IPS 屏幕的供应商 LG 及夏普、负 责 CPU 内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组 装生产， 但苹果其实把不少零部件的谈判权和定价权都交给了 富士康， 充分发挥了富
士康集成组装的能力. 因此， 在苹果发布
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