必看的-企业管理升级的重要性！
必看的-企业管理升级的重要性！
一、前言
目前企业界流行有这样一种说法：办企业，2000年以前是处处是机会，只要善于把握，就很容易掘到属于自己的第一桶金;而2000年到2005年则是“成长阶段”，在此期间，创业已变得相当困难，对于那些已经存活下来的企业而言，这几年则是发展的良机，取得原始积累和逐步壮大，都应该在这几年内完成;2005年至2010年，则属于“稳固提升阶段”，企业间的竞争逐步升格为牛萌萌事件状语人才、技术、管理等多方位、多层次的综合性竞争，在这一阶段，企业必将逐渐出现两极分流：只有那些在管理上具备优势的企业，才能最终得以存留，余者则难逃被淘汰的命运;而在2010年以后，则是“剩者为王”的时代，那些在“稳固阶段”得以保留的企业，都将以此为起点，面临全新的发展机遇，并有机会最终成长为真正的行业释小龙助理领袖。
以上这一说法恰恰与我们皇朝的发展历程有些相似，我们在2000年前就掘到了自己的第一桶金;2000至2005年我们也得到了原始积累，并迅速壮大和发展;而2005至2010这一阶段我们正
在经历着，作为家具产业龙头的我们在企业管理升级的要求是迫在眉睫，只有通过管理升级，才能让我们的企业管理“更上一层楼”，才能在稳固阶段取得更大的胜利。并不是说我们不提升管理就生存不下去，但是管理升级可以让我们的企业往正规化发展，也可以让我们发展得更快。过去那种比较粗放、随意、原始的管理方式应该淘汰，对于任何一家有抱负的企业而言，实现管理升级都已经成为一种趋势和必然，因为只有这样，我们才能保持持续的竞争里，永葆基业长青。
二、思索
那么，我们怎么样才能成功实现管理升级?企业的生存力和发展里究竟又该如何取得?说到底，我们要做的就是“学习”。当然，相信我们的公司领导也都清楚地知道我们存在的问题和需要改进的地方，只是暂时没有去行动。本人进入到公司后就了解了公司在人力资源方面存在的一些问题，于是就有想法，马上跟公司提出自己的观点。但是周围的同事告诉我：“你能看出问题，别人也肯定看到了问题，难道就你懂得提意见?别人肯定也提过了，是老板不去重视这些”。同事的话，泼了我一身冷水，让我的想法也大打折扣，于是放弃了提建议的想法。但是几经思索以及对公司情况的进一步了解，本人觉得做为公司的一份子，
适合女生的网图头像有必要为公司提出自己的个人建议，这也是我的职责所在，希望这些个人的见解能为公司的发展起到一点作用。鉴于本人能力和知识的局限性，只能结合自己的专业知识，在人力资源方面存在的一些问题提出个人的一些见解，和领导共同探讨公司人力资源方面的建设，如所述观点有什么不妥或者偏见，望领导多加见谅，同时恳请领导提出改正。
三、公司存在的问题和解决问题的若干建议
我们都知道，人力资源有六大模块，分别是：人力资源规划、培训开发、招聘、绩效考核、薪酬福利、员工关系等，每一模块对公司制度建设都是缺一不可的，而皇朝作为一个家具行业的龙头企业，一个上市的集团公司，个人觉得我们对人力资源这方面的建设还不是很充分。
据本人对公司的了解，公司在绩效管理、人力资源规划、薪酬福利、企业文化QQ备注名称设计建设等方面都有所欠缺，或者只是开展了其中一小部分，或者是都没开展过。而且公司在人力资源的定位上也有一定的不合理，当国内大部分大企业已经把人力资源作为独立的工作部门由公司副总亲自负责管理的同时，而我公司只是把它作为行政部下面来负责工资核算、人员招聘、考勤、社保购买和工伤处理等工作的一个科室，比较难发挥人力资源应有的作用。通
过几个月来的了解，结合公司的情况谈谈存在的几个问题以及解决这些问题的一些建议：
(一) 人力资源规划
1、人力资源规划存在的问题
人力资源规划是现代企业人力资源管理最重要的一个模块，而我公司在这一模块上，我们做得还不够完善。所谓人力资源规划，就是根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及评估、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。存在的问题主要有：
(1)我们公司在人力资源的规划上的不规范体现在没有根据年度发展战略、销售计划、生产计划，制定出相应的人员需求(特别是生产员工)，没有提前做好年度人员需求规划，导致临时性缺员很严重。到了生产部真正缺人的时候才拼命招人，我们都知道招聘工作是有滞后性的，特别是在现在劳务工非常紧缺的珠三角地区，想在短时间内招到几百名员工，那要很高的招聘成本。就像我们去年的做法，每个员工的招聘成本要一至两百元，这无疑加
重了我们的负担。而且员工从生手到熟手也需要一段时间，这样就算临时招到了人员也不能保证生产要人手的时候提供足够劳动力。假如我们根据我们往年的销售情况，同时做好产品前期市场需求调查(很重要)，再结合我们明年的销售计划做好生产计划，那么我们就可以根据生产计划做好年度招聘计划，这样我们就清楚我们在哪几个月份用人较多，这样招聘工作就可以提前准备，可以降低招聘成本，也能保证生产用人的时候我们能提供足够的人员。
(2)不明确全年的人力资源需求状况，在销售淡季时不注意储备好劳动力(生产员工)资源，而是为了考虑节约人员成本，没经过严密地规划就裁员，导致大量生产熟手流失，而在销售旺季突然到来的候就拼命招人(例如公司在7月份和8月份的做法)。这样造成了双方面的资源浪费，熟手员工资源是非常宝贵的，因为一个生手到熟手需要一至两个月的时间，这样公司每培养一个熟手就要消耗接近2000元的成本(每月试用工资900元+住宿成本100元+伙食补贴60元)，除去熟手的生产效益(熟手生产的产品质量高、返工件少)和生手的招聘成本(100—200元)不说，单单从培养的费用计算，每流失一个熟手相当于流失2000元左右，这对公司来说是很大的损失，所以这也体现了人力资源规划的重要性。
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(3)我们公司现在的规划存在的问题。我们公司在人力资源需求计划方面只是在年初给各个部门发下一个年度的招聘需求调查表。但是各个部门在没有明确全年的战略、经营、财务计划的情况下，根本就做不出整年的需求预测，所以就像交上来的需求预测体现的情况一样，所有部门只是预测了近期，也就是过完年后的短期需求，却很难做出全年的需求。用人较少的部门问题还不大，但是像生产部这样需要大量生产员工的部门，在没有明确战略、经营、财务计划的情况下，很难做到确切的需求预测，就算勉强预测出来了，准确性也不高，这样会导致我们明年的招聘计划发生错误，造成资源浪费，导致招聘工作很难开展，不能按时提供人员需求供应，给公司的生产效益造成影响。
(4)生产部是真正的需求那么多生产员工吗?为什么在06年12月12日时还需要200个左右的员工，而到了12月20日就宣布不要人了。谁来考核和诊断生产部到底是缺多少人手?是不是生产部说需要多少人我们就提供多少人呢?我们对现有的一千多员工生产能力是否了解?我们对现有的人力资源状况是否清晰，并且结构是否合理?还是我们只是看到近期销售需求大了，生产部确实没能在短期内提供那么多的产品才提出增员的呢?那么如果能在大的产品销售需求(旺季)到来之前就能预知，而提前做好产品生产准备，我们会不会就不需要那么多人呢?到底是真的缺人手，还是因为部门之间的协调不够和谐，计划办起到的计划作用不
够明显造成的?还是因为其他原因，例如销售需求信息的滞后性(产品前期市场调查不足)，或者是因为生产部对销售部提出的产品需求因怕害怕承担责任(产品生产出来了又没有市场需求的责任)而对产品需求打折所造成的供不应求?所有这些问题都有待我们去考证。
2、解决问题的一些建议
要做好人力资源规划，解决我们公司以上存在的问题，我们要做好三步：
(1)诊断和评价现有的人力资源状况，对公司内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步。如果我们没有摸清公司自身人力资源家底的情况下就进行规划，那么结果肯定是失败的，要么预测不准，要么造成资源浪费。那么我们要怎么做呢?(以下结合生产部分析)首先我们要清晰公司自身人力资源的家底。也就是说，我们现有的员工有多少人，每个员工一天可以生产多少产品，最高强度下可以生产多少产品，我们要有个较深刻的了解。其次，明确我们公司人力资源结构是否合理。也就是说我们各个工序之间的人员安排是否科学，是否起到了最大生产率的效果。那么通过这两点，我们就可以知道我们生产多少产品到地需要多少人。
(2)就要从预估将来需要的人力资源，做好人力资源需求预测和供给预测入手。未来人力资源的需要是由我们皇朝的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以集团总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与我们公司战略、经营、财务计划协调一致。那么我们的经营计划、销售计划是什么?生产计划又是什么?我们明确了没有?没有明确应该怎么办?是不是要先明确下来。所以要开展规划要注意的要点有：
A、根据我们公司每年经营、销售、财务计划指标，结合公司现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工作、岗位、职务等分类的结构性指标。如果我们的经营、销售计划不明确，不能预知下一年度每个月份的销售情况，我们就没办法对生产做出计划，那么在人员需求上面也就没办法预测，所以要预测首先要根据往年的销售情况和对市场信息的调查对下一年度的销售计划做出预测，这样人力资源预测才有办法开展。
B、提出年度须新增招募、压缩辞退、转岗调配的具体计划。
C、人力需求计划，应包括所需数量、质量、人才素质要求。