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怎么才算是⼀个好的⼈⼒资源管理者？
德鲁克说过⼀句话，⼤家都在研究管理本⾝，却没⼈思考管理的结果。我看⼈⼒资源的核⼼，反⽽不在⼈⼒资源这个圈，出了这个圈，你发现处处都是⼈⼒资源的核⼼，可能是⽼板的战略意图对⼈⼒有什么需求、可能是业务部门当前的痛点需要HR如何解读，可能是作为HR的我们要和⾼管如何去沟通。⼈⼒资源管理的本质是企业管理中要解决的问题，⽽不仅仅是⼀个专业。只不过我们要解决这个问题时，需要运⽤⼈⼒资源专业，但是仅仅有HR专业远远⽆法解决问题，这是很多⼈最容易忽略的事，所以拼命强调专业的⼈⼒资源，反⽽做不好⼈⼒资源，就在于此。
所以，怎么才算是⼀个好的⼈⼒资源管理者呢？
⼀，要有极深的业务洞察⼒
作为HR，如果你有业务和管理类的复合型经历，未来能形成你的⼀个特⾊竞争⼒。常说HR要了解业务，但再洞察，也没有业务部门更懂。做过业务，⼜做HR的复合型⼈才，也是⼀条可以塑造⾃⾝独特竞争⼒、另条有前景的发展路径。这种HR其核⼼能⼒不是在于代替业务部门做事，⽽在于在业务需求转为⼈⼒资源管理需求上，能理解的更准确——⽅向把握更准。
⾏业的洞察⼒包括但不限于：
企业所在⾏业前景怎么样？
这个⾏业最主要需要什么核⼼能⼒，品牌与营销？渠道规模？
产品技术积累？资源、⼈脉？供应链？企业有什么差异化优势、劣势，企业未来⼏年整体业务⽅向是什么，是打造品牌，还是猛拓渠道？
改善性住房需求企业未来的战略是是扩张，要⼴度，还是深化经营，要深度？
企业整体⽅向是设定好以后，所以每个部门的业务主题、⽅向是什么？
小s资料如果可以把⾏业的洞察⼒运⽤于制定⼈⼒资源解决⽅案和推动⼈⼒资源⽅案实施上，能够和业务更好的对上话，能够辅导业务部门更好的实施从⽽推动⼈⼒资源管理上的实质变⾰。
⼆，要有极⾼的专业技术能⼒
从分专业模块（例如六⼤模块）上建⽴HR的专业竞争⼒，再深⼊到解决某⼀类问题的专业竞争⼒。
⽐如最熟悉某个⾏业，⽐如地产、互联⽹。⽐如最擅长某类问题，⽐如企业快速发展期，如何快速搭建团队并快速的把外部空降兵、内部⽼员⼯相互融合，内化成组织⼒——很多快速发展的公司，最后的坍塌有时原因不是因为战略不正确，⽽是战略之后，组织⽀撑不够，跟不上快速发展的业务。
这也是为什么，看着很多⼩企业的HR负责⼈所⽤的⼀些⽅法，⼤家觉得粗糙、路⼦很野，甚⾄都划不到⼈⼒资源专业⾥去，但⽼板觉得满意，因为他解决了问题。当然在规模型企业是需要专业化、现代化的⼈⼒资源管理专业去⽀撑的，但是不能因此把⼈⼒资源管理技能、问题等同于专业，只是有专业会辅助你把这项⼯作做的更好，然后若错误的认识了专业的定义，就会迷失⽅向。
三、要有极强的沟通协调能⼒
⼤多数情况下，⼈们不会同⾃⼰不信任的⼈⽆拘束地说话。⼈们觉得领导者值得信任时，投⼊时间并承担风
险的那种样⼦，在领导者拥有缺乏诚信的名声时不存在。虽然你可以尝试要求别⼈信任⾃⼰，但这很少奏效。正确的⾏事、思考和决策，是建⽴信任的最佳⽅式。请记住，存在信任时，⼈们会原谅许多事情;⽽没有信任时，⼈们很少原谅什么。
明确具体⽐模棱两可好得多：学着清晰地进⾏沟通。简洁明了总是⽐扑朔迷离要好。时间这⼀商品在当今市场中⽐任何其他时候都更珍贵。如何切⼊正题并集中要点，以及期望别⼈也做到这些，这是⾮常关键的。如果不理解简洁和清晰的价值，那么你可能永远没有机会进⼊更细化的层⾯，因为⼈们会在你远未细化说明之前就⽆视你。你的⽬标是去除多余东西，让⾃⼰的话有价值。
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杨丽花歌仔戏最好的沟通者能够获得⾃⼰所需的信息，同时让对⽅觉得⾃⼰从谈话中获得的⽐你更多。虽然这⼀点可以通过表现出诚意来达到，但是这并⾮⽬标。当你真正地更为关注⾃⼰的贡献⽽⾮所得之时，你就完成了⽬标。即使这似乎是违反直觉，但通过强烈关注对⽅的需要、需求和欲望，会⽐专注于⾃⼰的议程，能远远让你了解更多。