一是正确的危机管理必须依托对形势的清醒判断。从一个星期的处置来看，铁路部门可能存在对形势的误判，首先，可能把内部对铁路形象的认识误当成了外部的看法。13年来，铁路六次大提速，实施中长期发展规划，客运专线建设成就巨大，进入到了历史最好发展时期。但是在社会看来呢，铁路买票难、拿车皮难，“霸道”、服务不好，票价还在赶超民航。事故前夕，投资2200亿的京沪高铁故障频仍，已经把铁路引向舆论风口，这时出现特大事故，使这个社会对铁路的“积怨”迅速爆发。其次，这次事故的性质不同以往，出事的不是传统列车，而是新线上跑的技术先进的动车组。死亡人数虽不及08年的胶济线、88年贵昆线特大事故，但人们对高速列车心态复杂。承载中国发展形象的和谐号发生时期都罕见的追尾，无疑让国人愤怒而羞愧，人们的出气筒只能是铁路。如果铁路能够充分认识到这次事故的特殊性、复杂性，把握到社会的心理变化态势，那么，很多处置就会主动许多。这提示我们，危机管理者必须洞悉内外形势变化和发展趋势，坚持实事求是，避免主观主义、经验主义的错误。
佟梦实二是处理危机要遵循规律、戒急用忍，避免欲速不达、事倍功半。铁路部门应对这次危机，突出的特点是快，快速救援、快速通车、快速善后。三个快体现了铁路高度集中统一、半军事化的管理文化和效率优势，而这一味求快带来的威权形象，容易引发外部舆论的反弹。快速救援和快速通车有时是矛盾的，处理不好就容易误会。铁路知道事故是危机管理，信息公开是危机管理的要点，其发言人也到了温州，几次面对记者。问题是，当危机很大时，一个宣传口的中层干部不可能明晰全局，如何保证信息发布的有利？事故后发布最多的消息是救援基本结束、通车在即，自以为是在降温。而小伊伊在这之后很久被坚持原地清理的特警救出，“这是一个奇迹”引发了众怒。在重大危机面前，高层领导和专业领导不仅应靠前指挥，还应及时直面传媒，切实避免误读。汶川地震时，中国移动的总经理，频繁接受直播连线，证明对企业形象非常正面。
三是处理危机要秉承常识和良知。危机来临，舆情鼎沸，众口铄金。这就决定了处置危机既要遵循科学，也要尊重社会。事故处置中的一大争议是掩埋火车，我不相信埋了火车就能掩盖真相，唯一的可能是铁路是想尽快恢复现场，以利平息事态。然而，这么不合常识的做法引发轩然大波，火车头也不得不挖出来运走，其间丧失了太多的公信力。如果处置者清醒，即使现场需要埋车，也不应轻易埋。这说明，危机管理必须注重内部管理和公共
关系的统筹，挑战人们常识的投机取巧等于作茧自缚。这次危机处置中，引发争论的还有赔偿问题。一开始，铁路基于07年出台的有关条例提出赔17万，后来提高到50万，最后在一片争议中提高到91.5万。而去年的伊春空难，一开始就不提07年颁布的40万的赔偿规定，宣布赔偿100万，其善后要顺利很多。这告诉我们，危机管理必须依法依规，该适应形势体现良知和责任感的要以长远形象为重。社会在进步，大单位应该承担与自身地位相适应的责任。
危机管理的最高境界是不发生危机，从这个角度看，铁路事故也有分析价值。08年胶济线事故，起于百年老路上司空见惯的整修，以文件替代限速命令违规，说明老单位容易产生“精神懈怠的危险”。温州事故，发生在运营只有一年半的新线，极为低级，说明新单位容易出现“能力不足的危险”。这种若隐若现的规律，值得我们警惕。
铁路事故处置之所以难，与一家独大、高度集中有关，什么负面消息都得全路背，久而久之积重难返。如果铁路进行了政企分开的改革，冲击可能只局限在某个铁路公司。这说明，企业可以通过组织结构创新，提前采取措施规避经营风险和品牌风险。
7月23日，甬温线发生特大事故。惨痛的事故，在安全管理方面给企业以警醒，同时，有
关方面的危机处置值得我们认真地思考。
11月22日 感恩节 一是正确的危机管理必须依托对形势的清醒判断。从一个星期的处置来看，铁路部门可能存在对形势的误判，首先，可能把内部对铁路形象的认识误当成了外部的看法。13年来，铁路六次大提速，实施中长期发展规划，客运专线建设成就巨大，进入到了历史最好发展时期。但是在社会看来呢，铁路买票难、拿车皮难，“霸道”、服务不好，票价还在赶超民航。事故前夕，投资2200亿的京沪高铁故障频仍，已经把铁路引向舆论风口，这时出现特大事故，使这个社会对铁路的“积怨”迅速爆发。其次，这次事故的性质不同以往，出事的不是传统列车，而是新线上跑的技术先进的动车组。死亡人数虽不及08年的胶济线、88年贵昆线特大事故，但人们对高速列车心态复杂。承载中国发展形象的和谐号发生时期都罕见的追尾，无疑让国人愤怒而羞愧，人们的出气筒只能是铁路。如果铁路能够充分认识到这次事故的特殊性、复杂性，把握到社会的心理变化态势，那么，很多处置就会主动许多。这提示我们，危机管理者必须洞悉内外形势变化和发展趋势，坚持实事求是，避免主观主义、经验主义的错误。
洛阳关林批发市场1公顷等于多少亩
二是处理危机要遵循规律、戒急用忍，避免欲速不达、事倍功半。铁路部门应对这次危机，突出的特点是快，快速救援、快速通车、快速善后。三个快体现了铁路高度集中统一、半军事化的管理文化和效率优势，而这一味求快带来的威权形象，容易引发外部舆论的反弹。快速救援和快速通车有时是矛盾的，处理不好就容易误会。铁路知道事故是危机管理，信息公开是危机管理的要点，其发言人也到了温州，几次面对记者。问题是，当危机很大时，一个宣传口的中层干部不可能明晰全局，如何保证信息发布的有利？事故后发布最多的消息是救援基本结束、通车在即，自以为是在降温。而小伊伊在这之后很久被坚持原地清理的特警救出，“这是一个奇迹”引发了众怒。在重大危机面前，高层领导和专业领导不仅应靠前指挥，还应及时直面传媒，切实避免误读。汶川地震时，中国移动的总经理，频繁接受直播连线，证明对企业形象非常正面。
定点停车与坡道起步
三是处理危机要秉承常识和良知。危机来临，舆情鼎沸，众口铄金。这就决定了处置危机既要遵循科学，也要尊重社会。事故处置中的一大争议是掩埋火车，我不相信埋了火车就能掩盖真相，唯一的可能是铁路是想尽快恢复现场，以利平息事态。然而，这么不合常识的做法引发轩然大波，火车头也不得不挖出来运走，其间丧失了太多的公信力。如果处
置者清醒，即使现场需要埋车，也不应轻易埋。这说明，危机管理必须注重内部管理和公共关系的统筹，挑战人们常识的投机取巧等于作茧自缚。这次危机处置中，引发争论的还有赔偿问题。一开始，铁路基于07年出台的有关条例提出赔17万，后来提高到50万，最后在一片争议中提高到91.5万。而去年的伊春空难，一开始就不提07年颁布的40万的赔偿规定，宣布赔偿100万，其善后要顺利很多。这告诉我们，危机管理必须依法依规，该适应形势体现良知和责任感的要以长远形象为重。社会在进步，大单位应该承担与自身地位相适应的责任。
危机管理的最高境界是不发生危机，从这个角度看，铁路事故也有分析价值。08年胶济线事故，起于百年老路上司空见惯的整修，以文件替代限速命令违规，说明老单位容易产生“精神懈怠的危险”。温州事故，发生在运营只有一年半的新线，极为低级，说明新单位容易出现“能力不足的危险”。这种若隐若现的规律，值得我们警惕。
铁路事故处置之所以难，与一家独大、高度集中有关，什么负面消息都得全路背，久而久之积重难返。如果铁路进行了政企分开的改革，冲击可能只局限在某个铁路公司。这说明，企业可以通过组织结构创新，提前采取措施规避经营风险和品牌风险。
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