—
—以Keep为例
张珊珊朱瑾
(山东师范大学商学院，山东济南250358)
摘要：受新冠疫情影响，线下健身行业受到严重的冲击，但却为居家健身行业提供了发展的良好时机，诸多居家健身类企业抓住机会及时响应，进行了商业模式的变革与创新，当然其中也伴随风险。本文以Keep为例，以“冰山理论”“商业模式画布”与“价值三角形''为理论基础，构建居家健身类企业后疫情时代的商业模式分析框架，梳理其显性隐性商业模式的特点，出商业模式的不足并给出发展方向的建议。
关键词：后疫情时代；商业模式；居家健身企业
中图分类号:F724文献识别码：A文章编号：2096—3157(2021)04—0018—04
2020年伊始，新冠疫情在全球范围内暴发，漫长的隔离期使我国居民日常生活方式获得了颠覆性的改变，本处在瓶颈期的居家健身类企业在此大背景下迸发出了新的活力，其 商业模式为了迎合疫情期间的用户需求也发生了许多变动。2020年1月30日，我国国家体育总局发布了《关于大力推广居家健身科学方法的通知》，至此，“居家健身”一词开始被学者关注并使用。本文以居家健身类龙头企业Keep为例，分析其新冠疫情后商业模式的特征，到存在的问题提出进化发展的建议。
一、后疫情时代的居家健身企业商业模式的分析框架
商业模式是指企业经营过程中把投入转化为产出并获取利润所遵循的经济逻辑进行概括的模型。目前商业模式以Osterwalder等学者(2010)提出的“商业模式画布”模型(Business Model Canvas,BMC)最为流行，具体确定了九个基本构造板块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作与成本结构，这九个基本构造板块相互联系、彼此配合，具有特定的次序与逻辑。张敬伟等(2010)对商业模式的三种主流概念做出总结，分析提出了更有利于透视企业商业模式逻辑的“价值三角形”框架，包括价值定义、价值创造与传递、价值获取三个板块。“价值三角形”视角尤其适合研究互联网企业的商业模式，凸显出互联网企业背后复杂的价值逻辑。而“冰山理论”也被应用与商业模式的分析，汪寿阳等学者(2015)提出，商业模式作为一个复杂系统，既存在易于观察分析的水面上的显性知识，又存在更深层次的水面之下的隐性知识。商业模式冰山理论强调企业文化、外部环境、行业类别等因素对企业发展的重要性，更有利于为企业的动态发展提出建议，高效整合资源，
创造更可持续的企业效益。本文受“冰山模型”与“价值三角形”理论启发，融合了商业模式画布九要素，创建了居家健身类企业的商业模式分析模型。
如图1所示：结合新冠疫情影响下的社会背景，模型中的隐性因素分为政策逻辑、行业逻辑、技术逻辑以及需求逻辑四部分；模型中的显性因素采用“价值三角形”理论模型分为价值定义、价值创造与传递以及价值获取三个系统。将“商业模式画布”九要素与显性因素中的三大系统相融合并加以扩展延伸，构建了价值定义子系统、价值创造与传递子系统、价值获取子系统，这一结构有助于化抽象为具象，辨识商业模式中的关键要素与其关系，为居家健身类企业发展和决策提供重要的理论支持。
图1居家健身类企业商业模式分析模型
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二、后疫情时代Keep商业模式案例研究
1.Keep的商业模式隐性因素分析
(1)政策逻辑
近年来，我国健身行业在国家政策鼓励下稳步发展。2016年6月，国务院发布《关于加快发展健身休闲产业指导意见》，提出要推动“互联网+”健身发展，鼓励智能产业与体育产业融合。随后从2018年国家体育总局发布的《中国众体育发展报告(2018)》再到2019年国务院下发的《关于促进全民健身和体育消费推动体育产业高质量发展的意见》都逐步提高了“互联网+”体育在市场中的认可度，家庭健身发展雏形已经形成。2020年年初疫情暴发成为了居家健身行业发展的一大契机，新冠疫情的高传染率使人们意识到强身健体的重要性，政府部门也将居民生命健康作为重点部署工作，下发了《关于大力推广居家科学健身方法的通知》，文件中提出各地体育部门要结合本地实际推广科学有效的居家健身方法，满足疫情期间民众的健身需求。政府的适时引导与政策推进，使Keep等居家健身类平台获得快速发展，数据显示，疫情高峰期间.Keep日活跃用户规模上涨60%至613万。
(2)行业逻辑
中国大众消费水平提高，生活方式也向高质量转变升级，促使大众的健康意识越来越强，体育健身行业规模逐渐扩大，内部结构也随着行业环境的改变而发生变化。从行业规模角度看,2016年中国体育用品行业增加值突破3000亿元，截至2018年4月，持有国家职业资格证书的健身教练达79073人。从行业结构角度看，体育健身行业包括两大商业模式：一是以健身房和运动场馆为主要场景的传统线下服
务商业模式；二是线上运动服务模式。在健身行业蓬勃发展的大背景下，线上家庭健身稳步推进，逐渐形成了可以与线下健身相抗衡的规模,2020年线下健身受新冠疫情重创，给予家庭健身可乘之机，家庭健身领头羊Keep依托其原有的优势和运营经验，在疫情期间探索更为健康完善的商业模式，迎来了突破瓶颈的转机。
(3)技术逻辑
截至2020年6月，我国移动端网民规模已经达到9.32亿人，来自2020年中国体育产业峰会的数据显示，我国健身人中超过75%的人正在使用在线健身APP，看起来在线健身的市场占有率已经相对较高，但考虑到我国健身渗透率落后于全球近三倍，居家健身显然还有广阔的成长空间。智能科技与运动健身的融合是大势所趋，物联网、大数据、机器视觉、语音交互、VR/AR的研发应用，都将赋能健身产业，以求为用户提供更加个性化、智能化、场景化的健身服务,2019年Keep推出的“AI虚拟智能教练计划”即是将人工智能应用于居家健身的典型案例。
(4)需求逻辑
新冠疫情高峰期间，大众要经历长达2〜3个月的闭门不出的时期，对于人们的生理与心理都是一次考验，也正是人们心理与生理上对居家健身的需求成为催生该行业的直接推动力。首先，由于疫情防控期间导致的运动场所的局限，使大众身体处于长期静止状态，这种状态又与人们因疫情产生的健康观
念有所矛盾，居家健身成为大众必然的选择。除此之外，封闭的环境也会带来压抑、沮丧的情绪，运动能够很好地缓解这种情绪状态。因此，在新冠疫情期间，大众居家健身的需求大量增加，居家健身类企业在需求推动下也自然获得显著发展。
2.Keep的商业模式显性因素分析
(1)价值定义子系统
价值定义与企业商业模式密切相关，解释了用户为什么愿意购买该企业的产品或服务，描绘了企业将其独一无二的价值观传递给用户的过程。
①价值主张分析。在Keep成立后的6年时间内，其价值主张经历了两个阶段，这种价值主张的改变从营销口号中体现的最为明显。在2015年年初上线时,Keep将自身定位为“运动健身教练”，专注于提供免费健身教程，此时的Keep 仅仅是一个工具型平台，但对于品牌而言，利益维系的客户链条脆弱且不宜长久，只有通过价值主张的传递才能使用户产生心理上的认可。2016年,Keep的价值主张开始升级迭代，发布了首支品牌TVC《自律给我自由》，向用户表明了年轻、积极、健康的品牌立场。随后2019年发布的《怕就对了》《这都算Keep》再到2020年的《无常》四重奏，都共同传递着Keep的价值主张与精神内核，将专业运动健身平台形象深入用户心智。
②客户细分分析。客户细分是商业模式的核心环节之一，并不是所有运动爱好者都是Keep的目标用户，而对于客户体的划分,Keep在疫情前后也呈现出了动态变化。
首先，在用户性别上，对比2018年与疫情暴发后2020年的数据，可以发现Keep男性用户占比从33%升高至43.75%，原因是2018年尚处于成长阶段，Keep开创瑜伽板块，引入减肥操课训练，与维密超模合作，目的都是为了填补市场空白，获取女性用户支持。而在2020年疫情大背景下，Keep在已经占领女性市场的基础上，借此时机拓展男性用户体量，提高全民知名度已是必然。
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其次，在用户城市分布方面,2018年Keep一线及超一线城市用户占比为53%,2020年3月数据则显示一线城市占比仅为13.04%，二三四线城市成为主流，意味着Keep用户虽然仍受消费水平的显著影响，但其知名度已明显深入人心，这其中除了与Keep近年来的市场拓展工作有关，疫情造成的全民居家健身潮也是一大原因。
止于至善总体而言，受到2020年新冠疫情的影响,Keep客户细分体分布更为均衡，呈现出全民化的特点。目前,Keep聚焦于向居家健身人提供一站式解决方案，在留存核心用户的同时，通过微博打卡等各种媒体平台活动与营销手段吸引潜在用户。
③渠道通路分析。2020年之前，Keep具有线上与线下两条渠道通路，但2020年的战略调整弱化了线下渠道，目前又回归到以线上为主的渠道通路。线上渠道又分为主要渠道与拓展渠道，主要渠道即与现存用户进行接触的Keep App，除此之外，为了进一步获取新用户，Keep还拥有一系列拓展渠道。2020年2月.Keep与李佳琦合作，不仅在直播间销售瑜伽垫等健身用品，还在平台上线李佳琦特语音包，打卡也从APP社区拓展到微博话题，以上种种都巧妙地对标目标用户，为平台精准引流。
④客户关系分析。良好的客户体验深刻影响着客户关系的建立,Keep作为一款拥有3亿用户的成熟期产品，拥有一套极为精细的产品运用体系。从用户生命周期的角度，可以将用户成长划分为四个阶段。一个用户最为理想的成长路径应该是由尝试用户到内容消费用户，再成长为物质消费型用户，最终成为创造贡献型用户。
早安四月(2)价值创造与传递子系统
这一子系统描述的是企业如何高效整合资源，开展核心业务创造价值并传递给用户。居家健身类企业依托互联网，用户使用成本低，忠诚度也相对较难保持，因此为用户创造价值是企业长期发展的重中之重。
①
核心资源分析。居家健身类企业作为典型的互联网企业，实体资源相对较少，结合此类企业特点，以外界投资、人力资源、平台用户为核心资源。
2021年1月.Keep完成3.6亿美元F轮融资，投后估值20亿美元，巨额金融资产巩固了运动健康领域Keep的独角兽地位，将成为Keep日后商业化探索的重要支撑。人力资源是无形的企业资产，公司鼓励多元文化、不同元素的碰撞，鼓励创新，并以高薪酬激励高成长，年轻化的人力资源构成是Keep多次灵活迭代的力量源泉。平台用户是Keep商业模式高效运转最重要的资源。在发展初期，用户量的快速增长为平台带来了足够的流量，打入国内健身市场，也吸引到了第一轮融资，为后续发展奠定了基础；在成长阶段，Keep 企图开辟线下零售市场，平台深度用户就是线上流量变现的主要消费人；在转型阶段,Keep角的转变与直播业务的推出更是依赖于用户内容的产出和消费。
②
周扬青原来的样子关键业务分析。如表1所示，这一板块描述的是企业为了商业模式高校可行，而重复开展并可以获得收入的一切活动。
表1Keep关键业务
关键业务表现形式
课程内容课程库、训练计划
疟疾的青蒿素是用什么提炼的直播服务招募专业教练团队，深度链接用户
运动产曲训练装备、智能硬件、食品
会员服务定制训练计划、专属课程与免费直播、商城优惠、饮食工具
广告宣传品牌方与平台方内容共创，通过数据营销系统精准投放
③
重要合作分析。Keep在转型后不再是单方面的内容输出，而是成为链接多方主体的桥梁平台，因此合作伙伴越多，其提供的内容、商品边界则越广，用户粘性越容易提升。国家层面上,Keep与国家体育总局合作推出“自由运动场”配合政策引导全民健身热潮；产品层面上，Keep与BEATS 推出联名耳机，与科颜氏携手推出“元气K计划”；场景层面上，与万豪国际旗下威斯汀度假村合作开通专属电视频道及跑步地图；IP层面上，与“复联”、“周六野”、“帕梅拉”以及众多明星达成合作。
(3)价值获取子系统
价值获取描述的是企业通过为用户创造并传递价值，从而获取一定利润的过程。
①成本结构分析。Keep投入巨额资金研发专注于APP 的研发工作,2018年以前其成本结构主要包括平台研发及维护费用，团队运营及人工费用，品牌推广费用，并且由于平台课程均为自研，所以还包括课程研发费用。2018年拓展线下业务后，公司旗下运动消费品由Keep负责产品研发和品类规划，生产则采用采用代工生产(OEM)模式，因此2018年以后产品研发及库存费用也是主要成本之一。
②收入来源分析。这一板块描述了商业模式的最终目的，即企业从客户体中获得的收入总和。根据2020年官方数据.Keep的盈利来源分为四部分，分别是运动产品收入、广告收入、会员收入、Keepland运动空间，在这四部分中，各项运动产品收入贡献了总收入的一半以上，收入贡献第二的是会员费用，随后依次是广告和Keeplando但截至2020年11月，Keepland业务全面收缩，在未来将不会成为主要的收入来源。倩女幽魂射手技能
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三、后疫情时代Keep商业模式的挑战与发展方向
1.Keep商业模式面临的挑战
第一，社交功能待完善。数据显示，健身用户最看重的三个指标是：专业、自由与陪伴度。前两者Keep已相对成熟，但在陪伴度上还存在巨大潜力。近年来Keep虽然已邀请数千名课程创作者与社区
内容创作者入驻，但围绕社区建设的数据分析、内容培训、流量扶持等配套工具还不够完善。并且相比于线下健身交友，线上的健身交友更自由也更安全,Keep如果能在社交健身上做到极致，将形成线下健身房难以超越的体验壁垒。
第二，课程内容同质化。Keep的付费训练教程相对于其他视频网站并没有较高的个性化与针对性，仍只是基于算法的模式训练视频拼凑，缺少真人私教的带练感，实际价值有限。2020年上线的直播课提高了用户与教练的互动体验，但目前还是以教练单方向输出的形式存在，用户只能被动地参与直播带练，不存在复购、个性化指导等功能，因此目前的直播带练与原有录播课程本质上存在相似性。
第三，盈利能力待提高。Keep与国外居家健身龙头企业Peloton表面上有着相似的行业地位与运营模式，但盈利能力却远远不及后者。究其原因-Peloton是由零售运动器械为突破口进入市场，而后发展线上平台，Keep则与此路径截然相反，其结果就是Peloton建立了更完整的社区生态，拥有更高的用户粘性与品牌忠诚度，而Keep目前的三亿用户中免费用户占了大多数。
第四，品类品控待加强。Keep商城的自营品牌，在生产模式上采取与供应商合作的方式，产品品控将会形成附加风险。Keep零售产品作为运动健身APP延伸电商，由于经验缺乏的确存在不专业与监管不严的问题，若消费者的信任持续流失,Keep的整体品牌形象将被影响,Keep商城的发展也会因此遭遇重创。
2.Keep商业模式的发展方向
第一，增强交互属性，升级用户体验。Keep用户交互体验可以分为人与界面的交互体验、人与知识的交互体验、人与人的交互体验、人与品牌的交互体验。当前最显著的交互方式是人与知识的交互，也就是用户与课程的交互，而用户的其他交互需求却被弱化。因此Keep应当加强社区建设，增设用户与课程创作者及其他用户的社交渠道，满足用户的情感需求激发全方位交互渠道，扩展用户赋能感知范围。
第二，线上线下联动，回归用户价值。Keep g前核心业务是提供课程带练，这种业务格局除了可以为品牌带来粉丝效应与传播价值外，存在两大问题：一是用户普遍具有低需求与低依赖性，留存难度大；二是课程服务对收入结构作出的贡献微乎其微。探索清晰的盈利模式是Keep乃至整个居家健身行业的难题，而经过分析，居家健身行业目前存在咕咚等多个竞争对手，通过课程付费来获取收入在国内行业背景是行不通的，因此相较之下，专注内容提供与专业健身器材的联动是Keep转型升级的可持续发展之路。这种模式的优势在于，智能设备结合课程不仅有效解决了纯线上教学由于惰性引发的低依赖性问题，健身器材与平台的同步还可以获取更加完整有效的数据信息，为企业创造长期的数据价值。
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[注]基金项目：山东师范大学2019年度本科生科研基金项目(2019BKSKYJJ92)
作者简介：
1.张珊珊，山东师范大学商学院学生；研究方向：人力资源
管理。
2.朱瑾，山东师范大学商学院副教授，博士，硕士生导师；研
究方向：市场营销与创新管理研究。
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