创业公司可持续发展的三要素
通过遵守这些原则，初创企业可以增加可持续进展的机会，不会只是短期增长或对整个社会产生负面影响。下面就是我给大家带来的创业公司可持续进展的三要素，欢迎大家阅读!
明确以社会影响为导向的价值框架
称，据讨论结果显示，50多年来没有一家“有远见的公司” 将“股东财宝最大化”、“利润最大化”，甚至“增长最大化”作为其驱动力。 西红柿炖牛肉
企业的核心价值观才是可持续进展的动力，而盈利能力是可持续进展的核心，这些价值观为公司提供了一种使命感理解它们在社会中所扮演的角，以及如何为他人创造价值。
由于人工智能、隐私等方面的担忧，现代科技公司如今面临着重大问题。信任最好的企业本质上与社会的长期利益是一致的，他们的产品和运营不能对更广泛的生态系统产生负面影响，经济收益取决于敬重。
赵国 因此，短期收益永久不值得长期牺牲，为社会创造的核心价值、投资将来才是正事。
拥有随着市场的演化而转型的适应能力
有长远目光的创业者会认识到，他们需要在胜利的第一步就开始转型。
市场偏好、技术水平和法规时时在改变。曾经新颖的东西随着时间的推移变成了一般商品，
明确以社会影响为导向的价值框架
称，据讨论结果显示，50多年来没有一家“有远见的公司” 将“股东财宝最大化”、“利润最大化”，甚至“增长最大化”作为其驱动力。 西红柿炖牛肉
企业的核心价值观才是可持续进展的动力，而盈利能力是可持续进展的核心，这些价值观为公司提供了一种使命感理解它们在社会中所扮演的角，以及如何为他人创造价值。
由于人工智能、隐私等方面的担忧，现代科技公司如今面临着重大问题。信任最好的企业本质上与社会的长期利益是一致的，他们的产品和运营不能对更广泛的生态系统产生负面影响，经济收益取决于敬重。
赵国 因此，短期收益永久不值得长期牺牲，为社会创造的核心价值、投资将来才是正事。
拥有随着市场的演化而转型的适应能力
有长远目光的创业者会认识到，他们需要在胜利的第一步就开始转型。
市场偏好、技术水平和法规时时在改变。曾经新颖的东西随着时间的推移变成了一般商品，
成熟的企业需要系统性转变的转型周期。
在科技行业，微软是一个很好的例子，具有不止于第一步的执行力。首席执行官萨蒂亚纳德拉(Satya Nadella)明白“增长思维(growth mindset)”的必要性，他认识到微软必需超越把Windows作为其核心的想法，因此他推动公司建立了云计算服务Azure，目前年收入超过340亿美元。
最近的讨论说明，假如公司不能重塑自我，标准普尔500指数中约50%的成份股将在将来10年被取代。假如微软继续专注于单一业务，它可能已经加入了死亡名单。相反，它持续转型，并成为世界上最有价值的公司之一。
将创始人驱动的决策模式转为可扩展的领导系统
一个胜利的初创公司往往是由其创始人及其核心团队的愿景所驱动，他们做出了大多数关键决策。
但指出一个长久的公司需要一个成熟的领导体系。该框架允许在整个组织内授权和安排决策，它植根于员工实践，关心公司不断招募、进展和留住各级领导人才，并做出符合公司愿景和价值观的决策。 屠夫阿川本人照片
比方迪士尼通过向其他领导人开放创意决策流程，使公司保持了创新动力。各个具有自
在科技行业，微软是一个很好的例子，具有不止于第一步的执行力。首席执行官萨蒂亚纳德拉(Satya Nadella)明白“增长思维(growth mindset)”的必要性，他认识到微软必需超越把Windows作为其核心的想法，因此他推动公司建立了云计算服务Azure，目前年收入超过340亿美元。
最近的讨论说明，假如公司不能重塑自我，标准普尔500指数中约50%的成份股将在将来10年被取代。假如微软继续专注于单一业务，它可能已经加入了死亡名单。相反，它持续转型，并成为世界上最有价值的公司之一。
将创始人驱动的决策模式转为可扩展的领导系统
一个胜利的初创公司往往是由其创始人及其核心团队的愿景所驱动，他们做出了大多数关键决策。
但指出一个长久的公司需要一个成熟的领导体系。该框架允许在整个组织内授权和安排决策，它植根于员工实践，关心公司不断招募、进展和留住各级领导人才，并做出符合公司愿景和价值观的决策。 屠夫阿川本人照片
比方迪士尼通过向其他领导人开放创意决策流程，使公司保持了创新动力。各个具有自
主权的领导团队繁华了迪士尼的生态系统，形成了一个经久不衰的领导体系的力量。
只有做到这三点，当前这一代高速增长的企业才能建起护城河，关心它们打造卓越的产品和服务，同时避开道德难题，增加企业在创始人一代之后继续存在的可能性，实现可持续进展。 不知不觉天就亮起来是什么歌
【拓展阅读】
依据自己的职业生涯，Quarles对于公司扩张时简单出现的弱点了如指掌，她总结出了扩张时应当遵循的三大原则。
1.准指标，持续改良
有的公司对于问题的出现不敏感，直到问题很大了以后再处理，结果就是崩溃。有的公司对于问题则过于敏感，对小的问题也实行大动作，让公司付出过多的本钱。Quarles建议实行的方式是问题来了不要怕，准一个关键指标，利用它来推断问题是否解决。
例如在Playdom时，Quarles把LTV(生命周期总价值)作为北极星指标，通过它来推断一个客户是否有签约价值，进而改善了客户质量，最终提升公司的财务表现。
2.直面问题，利用问题建立系统
Quarles认为，公司出现任何问题，都会产生反作用力，你也可以把它转化成机会，因
只有做到这三点，当前这一代高速增长的企业才能建起护城河，关心它们打造卓越的产品和服务，同时避开道德难题，增加企业在创始人一代之后继续存在的可能性，实现可持续进展。 不知不觉天就亮起来是什么歌
【拓展阅读】
依据自己的职业生涯，Quarles对于公司扩张时简单出现的弱点了如指掌，她总结出了扩张时应当遵循的三大原则。
1.准指标，持续改良
有的公司对于问题的出现不敏感，直到问题很大了以后再处理，结果就是崩溃。有的公司对于问题则过于敏感，对小的问题也实行大动作，让公司付出过多的本钱。Quarles建议实行的方式是问题来了不要怕，准一个关键指标，利用它来推断问题是否解决。
例如在Playdom时，Quarles把LTV(生命周期总价值)作为北极星指标，通过它来推断一个客户是否有签约价值，进而改善了客户质量，最终提升公司的财务表现。
2.直面问题，利用问题建立系统
Quarles认为，公司出现任何问题，都会产生反作用力，你也可以把它转化成机会，因
为你能够依据问题重新调整方向，调动资源。公司要成长，就必需破而后立，就像蜕皮的蛇一样。
创业公司出现问题，不是陷阱而是立足点，创业者要面对问题，识别它出现的源头，并且修复它，而在修复问题的过程中可以建立起一套比以前更好的系统。
雪中悍刀行姜泥结局 在Playdom的早期，全部员工的信息都录入在电子表格里，而没有使用人力资源信息系统，对于员工的管理也没有成型的策略。当扩张期员工人数到达175-200人时，管理层对人员的管理开始失控，人事本钱的增长速度也大增。这种问题，在创业初期对于阅历缺乏的创业者其实很难预见。之后Quarles领导的管理层重建了人事管理策略，并使用了新的系统，弥补了这个问题，公司的进展重入正轨。
3.不要大包大揽，让一线团队解决具体问题
作为初创公司的CEO，因为团队规模小，许多时候习惯了当救火队员，什么事情都要亲力亲为。但是公司的规模扩大之后，再使用这种方法只会有反效果。公司的每一个具体团队的Leader，应当有能力去识别和解决各自团队出现的问题。包括创始人在内的高层管理者可以与团队Leader一起商量解决问题的思路，但是不能代替他们给出方案。
在Nextdoor，Quarles接收到BI(商业智能)团队的数据异样报告，这意味着产品或业务出
创业公司出现问题，不是陷阱而是立足点，创业者要面对问题，识别它出现的源头，并且修复它，而在修复问题的过程中可以建立起一套比以前更好的系统。
雪中悍刀行姜泥结局 在Playdom的早期，全部员工的信息都录入在电子表格里，而没有使用人力资源信息系统，对于员工的管理也没有成型的策略。当扩张期员工人数到达175-200人时，管理层对人员的管理开始失控，人事本钱的增长速度也大增。这种问题，在创业初期对于阅历缺乏的创业者其实很难预见。之后Quarles领导的管理层重建了人事管理策略，并使用了新的系统，弥补了这个问题，公司的进展重入正轨。
3.不要大包大揽，让一线团队解决具体问题
作为初创公司的CEO，因为团队规模小，许多时候习惯了当救火队员，什么事情都要亲力亲为。但是公司的规模扩大之后，再使用这种方法只会有反效果。公司的每一个具体团队的Leader，应当有能力去识别和解决各自团队出现的问题。包括创始人在内的高层管理者可以与团队Leader一起商量解决问题的思路，但是不能代替他们给出方案。
在Nextdoor，Quarles接收到BI(商业智能)团队的数据异样报告，这意味着产品或业务出
现了问题。在定位到出现问题的产品后，她交了一个任务给团队的Leader，让他设计了一套数据仪表板，这样团队就可以自行发觉问题，并准时解决问题，而不至于让问题扩大到整个公司的层面。
>tf家族 王俊凯
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