模拟人生3package课 程 报 告
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2010年1月12日
如何成立一个公司马云和史玉柱的管理风格案例分析报告
1引言
曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。
史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火。马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习？
2马云的管理风格
马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。
2.1靠直觉决策
在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策的过程一般包括：确定决策目标、春节食品拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的
是直觉。
马云在 1995 年想下海做网站时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。
“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。”马云常常如是说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。就是在投资3700万美元成立电子商务实验室之后，也还常常依靠直觉行事，只不过从原先80%靠拍脑袋决策，降到了现在的50%。
目前，中国电信用户数、互联网用户数和电子信息产品制造业规模分别居世界第一、第二和第三位，世界制造中心正在向中国转移。马云由此相信，届时，中国的市场一定将为中国的互联网企业所统治，正如没有一家美国公司能打进中国主流门户一样。
2.2马云注重企业文化的创造
企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。
企业文化是企业中形成的文化观念、历史传统、共同价值观念、道德规范、行为准则等企业的意识形态，企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。
在马云的管理学世界里，企业文化同样重要。当阿里巴巴收购雅虎时，其创始入、现任总裁马云曾明确指出：“有一样东西是不能讨价还．价的，就是企业文化、使命感和价值观。”
哈佛商学院著名教授约翰·科特在《企业文化与经营业绩》一书中提出，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，在下个10年内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
马云对此深信不已。“天下没有入能挖走我的团队。”基于公司牢不可破的文化“壁垒”，马云如是说。“整个文化形成这样的时候，人就很难被挖走了。这就像在一个空气很新鲜的土地上生存的人，你突然把他放在一个污浊的空气里面，工资再高，他过两天还跑回来。” 阿里巴巴在2000年就推出了名为“独孤九剑”的价值观体系。“独孤九剑”的价值观体系，包括策力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。而现在，公司又将这九条精炼成目前仍使用的“六脉神剑”。阿里巴巴正是在这种认识的高度中不断地完善其企业文化建设。
然而，进行企业文化的渗透不是一件易事。成功的企业都特别注重企业文化的落地，而
不仅仅作为墙壁上的口号那样流于形式。“阿里巴巴每年至少要把五分之一的精力和财力用在改善员工办公环境和员工培养上。”阿里巴巴人事部经理陈莉告诉记者，阿里巴巴对员工的工作时间没有严格的打卡要求，只要完成工作任务随便什么时候上下班。“像IT业，研发性的工作用脑量大，员工处于紧张繁忙的状态。提供优雅一点的工作环境，可以让员工心情舒畅，开心工作。”
这可能就是一般企业人才流动率高达10％至15％，而阿里巴巴连续数年的跳槽率仍然能控制在3．3％的根本原因。
3史玉柱的管理风格
在民营企业家命运沉浮变幻的序列中，史玉柱从失败中崛起的故事，突显出“执著与毅力“的魅力与价值，同样显示出了强大的管理才能，特别是在管理方面，史玉柱巨人史玉柱的团队管理方式在管理界堪称一绝。
陈国、费拥军、刘伟和程晨被称为史玉柱的“四个火手”，史玉柱在二次创业初期，身边员工很长一段时间没领到一分钱工资，但这四人始终不离不弃，一直追随左右。尽管经
历了巨人公司数年的停业，但脑白金分公司的经理有一半都是最初跟随史玉柱起家的人马，这些人在脑白金已工作六七年，而脑白金和征途的多数副总更是早在1992至1994期间便是巨人公司的员工。
是什么原因使得在“巨人”倒下之时，整个团队二十余人几乎都没有离开他，却追随他蛰伏了数年而后东山再起？
周扬青资料主要原因在于，公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业包括外企规则管理，但把人管得太死。巨人大厦失败后，对于怎样维持团队的奋斗向上、保证企业的向前发展，史玉柱的做法是：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这一习惯，贯穿着征途两年多的发展轨迹。
史玉柱用人的一个原则是“坚决不用空降兵，只提拔内部系统培养的人”。他认为内部人员毕竟对企业文化的理解和传承更到位，并且执行力相对更有保障。对于一个商业模式定型、管理到位的企业来说，执行的保障比创造的超越更为重要。
在中国，以亲情文化和家长式管理为纲的企业并不在少数。家长式或长官式管理的另一种表现形式就是独裁性领导。在检讨巨人集团失败的教训时，史玉柱曾表示，原来公司董事会是个空壳，决策就是由自己一人说了算，认识到了“决策权过度集中危险很大”。现在似乎已经洗心革面的他说：“独裁专断是不会了，现在不管有什么不同想法，我都会充分尊重手下人的意见。”
史玉柱用其严而有序，放小捉大的管理风格征服了他的员工，同样成就了他的辉煌。
4马云与史玉柱管理风格比较
马云与史玉柱作为中国IT方面的领军人物，有着他们相同而又不同的管理风格，但却创造了一样的传奇。就他们两的管理风格，本文作了下面的分析。
4.1同样的孔雀型领导方式
领导人有这样两种类型：一为孔雀型，以个人魅力取胜；一为老虎型，以发号施令树威。按此分类，史玉柱与马云均属孔雀型，不管他风吹雨打，追随者始终不渝。
史玉柱的大学同学陈国，时任上海健特总经理的陈国陈国发生车祸后，当时史玉柱正在兰州开会，撂下电话后连夜飞回上海，赶到医院时陈国已奄奄一息。这件事对于史玉柱的打击很巨大，公司把所有业务全都停掉专门处理陈国的后事。史玉柱在后来回忆时表示，那是一种“断臂之痛”。从此，史玉柱对车要求很高，“坐SUV为主，另外加了一条规定，干部离开上海禁止自己驾车”，他和公司高层每年清明都要去给陈国扫墓。
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