德云社：“草台班子”也能做大事业
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来源：《企业观察家》 2016年第10期
德云社的团队合作并没有突破人人自主的阶段，从公司的打理到剧本的创作，基本上都是郭德纲一个人在唱“主角”。这也导致了另外一个弊病：由于缺乏有效的沟通和不健全的内部管理机制，使得德云社在管理上出现了一定的混乱和差错。
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“这个小伙子的表演不错！”2004年5月，北京电视台举办了一次全国性的相声大赛，担当评委的侯耀文记住了一个人的名字，他叫郭德纲。
侯耀文显然是一个爱才、惜才的人，大赛结束后，侯耀文打听到这个小伙子“沦落民间”，在天桥的茶馆驻场说相声。某个晚上，侯耀文悄悄来到天桥的这家茶馆，偷偷地听了郭德纲的一场相声。回去后，他对自己的搭档石富宽说，可以让郭德纲和他的搭档于谦到铁路文工团演出一段时间考察考察。
郭德纲的搭档于谦也正好是石富宽的徒弟，当于谦听说这个好消息并转告给郭德纲时，郭德纲真有点
不敢相信：他甚至让于谦打他几下看痛不痛——为了自己的相声，郭德纲已经过了十年默默无闻的“京漂”生活，苦苦的煎熬终于换来相声界“大师级”人物的认可。
2004年10月，侯耀文正式收郭德纲为徒。此时生计艰难的郭德纲终于进了名门的麾下，得到侯耀文关爱有加的庇护。
大家都知道，从侯宝林开始，侯派相声传人传到如今已是第四代，侯派相声的传人可谓名满天下。可以说，侯氏相声传承，为郭德纲搭建自己的相声班底起到了一个很好的范例作用。
在侯耀文看来，郭德纲的成名也有其必然性：首先，郭德纲能吃苦耐劳、勤奋好学；其次，郭德纲崛起于草根，随意性比较强，演出风格和内容完全靠自己掌握，这样更适合大众的口味；最后，郭德纲先天条件比较好，把握相声的能力比一般演员强。
正是看到郭德纲的诸多优点，侯耀文才会力排众议，收郭德纲为徒。从德云社组建到后来的发展，郭德纲的个人能力和魅力起到决定性的作用。可以说，郭德纲也是靠自己一个人“草台起家”的，因此他的班子也被称为“草台班子”。
1995年，郭德纲来到北京闯天下。他首先到的合伙人是相声界前辈张文顺以及青年演员徐德亮、李菁，他们组建一个最初的班底。四个人正式搭帮是从1996年年底开始的，那时还没有成立德云社，甚至连“北京相声大会”也没有。
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从1998年开始，这个寒酸的草台班子开始有所起，人数开始扩展，演出场馆也从茶楼扩展到茶馆戏楼，并取名为“北京相声大会”；到了2003年，整个班底演出人数达到了十几个人，并且从那年开始改在天桥乐茶园演出，正式更名为“德云社”。
德云社的成立，标志着原来那个相声草台班子，开始向规范、正规的公司化运作。当然，它的实质还是班底制——一德云社里面带有很浓重的辈分制在里面，“德”字就是因为郭德纲的名字里面有个德字，所以德云社里面和他平辈的名字里面都会带上“德”字；而“云”字辈的来历，是因为张文顺喜欢“云”字，所以郭德纲的徒弟辈就是“云”字辈了。德云社强调相声辈分的传承，和其他传统的相声班底一样，有着严肃的“家谱”，因此德云社本身就变成了一个“类家族制”的文化企业。
网聚人的力量，恐怕是德云社得以发展的根本力量。在这个班底中，郭德纲的个人魅力无疑是核心凝聚力，人情则是最佳凝聚剂。“我徒弟都是于谦的干儿子；徐德亮、张德武是张文顺的徒弟；高峰是张文顺的干儿子；张文顺给我捧哏这么多年，李菁、高峰也是跟我多年的师兄弟；李菁的徒弟又是我干儿子。”郭德纲对于德云社也是一环套一环的人际关系管理，采取的是带有中国传统戏班彩的“类家族式”管理——他的家里总是住着一干徒弟，就连吃饭也在一起。这种亲密的“零接触”状态，使得德云社“家”的味道更浓。在德云社从一个演出团队成功转型为一个产业集团时候，这种以“家”为中心的“情感”氛围仍然没有消去。
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德云社的旗下有三个产业：德云华服、郭家菜和相声演出。组成这三个产业的成员基本上都是郭德纲的徒弟，工作人员很多都是朋友介绍过来的。德云社的团队合作并没有突破人人自主的阶段，还是依旧在郭德纲的带领下，大家配合工作。从公司的打理到剧本的创作，基本上都是郭德纲一个人在唱“主角”。
张子凡丁钰琼结婚 这也导致了另外一个弊病：由于缺乏有效的沟通和不健全的内部管理机制，使得德云社在管理上出现了一定的混乱和差错，导致李菁、何云伟、曹云金等人退出。
而实际上，德云社一直没有一整套完整的公司制度，相对公司的实质来说，德云社只是一个公司的外壳而已，其实质一直是一个班底制。郭德纲的徒弟只是出于师徒情义才参加演出，实际上他们和郭德纲之间在早期没有劳务关系，德云社之前没有给他们提供任何的保险及保障。“何云伟、李菁出走就是出于合同不规范，此举造成他们与德云社的两败俱伤。”由于缺乏规范制度化的管理，又加上没有一定的契约制度作保障，德云社的“类家族式”的班底制管理模式中所流露的“趣缘”和“情谊”，正在一点点瓦解和消失。
在有意义、有乐趣的基础上，还需要有利益捆绑和制度维系，公司管理不是一个人，必须是一个专业的团队系统，这些都是郭式班底制所需要改进的参照标准。不可否认，郭德纲是一个有着真才实学的相声演员，但是在管理德云社方面，他还需要提升，而并不仅仅是依靠“师徒”关系来掌控整个公司。
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咚咚锵中华戏曲网创办人孙觉非建议：“文艺团体的企业化管理是一个大趋势。对企业人才的管理方式，一是签订演出合同，同时也不能把演员限制得太死，保证其流动性、灵活性，如每周六来剧团演出，其他时间由演员自由安排，演员可同时参与其他单位的演出；二是上保险，这个可以参照其他企业的做法，社会在发展，企业管理要与时俱进。”
当然，经过阵痛后，取而代之的将是一个新的班底制形式。现在德云社正在逐渐从家族化管理到演员签约制，德云社与旗下100多名演员重新签订劳动合同，合同中明确规定合同期限、劳动报酬、工作纪律及各种社会保险和福利待遇。
“以前我们也有合同，但一直没有认真执行，以后必须严格按照公司管理制度来。”重签合同后的德云社与演员的关系，类似于经济公司和艺人。“我们演一场给演员300~500元，天天演的话每个月都能上万，还给上‘三险一金’。”郭德纲说。这一机制的建立，很快在德云社内部建立起团队的认同感和价值感。
此外，郭德纲逐渐开始将相声变成一种商业化运作的商品，开始走专业化和系统化之路：相声的多元化经营，三位一体的经营模式，即前面餐饮、后面华服、楼上是剧场，这是一种良性的发展状态，也属于一种一站式服务。郭德纲领导的德云社正走向一种具有中国特化的相声发展之路。
但此次郭德纲和曹云金之间爆发如此公开而激烈的矛盾，在于师徒之间在看问题时的立场和角度有
着天壤之别。这些矛盾的根本原因，是没有很好地解决三个角问题：师徒、员工和合伙人。从师徒到签合同的员工，是班底制组织在现代社会进行的一项重大应变之举，但这远远不够。如果要想长期稳固地维持组织的运作，则迟早要建立合伙人制度，否则将面临分崩离析的结局。无论是相对“弱势”的郭德纲、还是比较“强势”的赵本山，都是如此。
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