企业存货管理存在的问题及对策研究
——以浙江森马服饰股份有限公司为例
摘  要：库存是为满足公司正常经营和需要而持有的流动资产。管理业务包括公司的资本份额和资产绩效水平。这是公司管理不可忽视的一部分。对于公司的流动资产，库存是较重的资产。尽管现在大多数公司都专注于管理公司的库存，但是在这些任务中经常会出现大问题，例如库存信息不足或发票与实际情况之间存在矛盾。这将影响到库存管理的效率。因此，下面我们将讨论当前库存控制措施问题。随着我们周围环境的变化，公司对存货管理产生各种影响，有效使用和处理库存的能力是一个公司是否能长期发展的关键。
关键词：存货；存货成本；存货管理
引言
存货作为企业发展背后的有力支撑，那么对于对存货如何管理这个问题上至关重要。一个企业的茁壮发展涉及着方方面面，在各个方面里如何尽量做到完善这要依靠企业平时的管理模式，不管是在人力、物力、财务方面，多多少少会有疏漏，对于这些疏漏的产生，企
业及时的做出应对措施尤为重要。
1 存货管理基础理论
1.1 存货管理理念
库存管理是公司成功进行日常生产和运营，降低库存成本并增加利润的过程。此过程旨在提高盈利能力，确定相应的库存、计划和管理。最初，公司的库存是为了确保生产或销售的业务需求，同时考虑价格，零售时价格会偏高但是整个购买的话就会有优惠。但是，库存过多需要更多资金，并增加存储，保险，维护和管理成本，因此库存管理的主要目的是满足生产或销售的业务需求，并且尽量减少库存成本。
1.2 存货管理目的
库存管理的目的是通过确定合理的购买数量和购买时间来最大程度降低库存总成本，从而避免使用旧产品。但库存过剩的情况也时有发生，首先可以分析库存过剩的具体原因，从而出相应的解决办法。确保生产或销售的业务要求，确定在哪里安排库存，何时开始补充装运，分配多少库存。最大限度地降低存货成本，必须保证销售需求、生产需求的基本
要求，具体包括以下几个方面：
（1）存货合理的情况下确保生产过程材料的供应和需求顺畅；
（2）提供产品以满足各种销售渠道的需要；
（3）降低存货提高资金的流动性；
（4）合理存量以备不时之需。
良好的库存管理通常在平时的时候一目了然，而不是要通过库存盘点这个方法。存量在平时的日常作业中要做好登记，哪些需要补给哪些需要减少，这些都要注意。一般来说，远距离的存货的采购量应该多一点，近距离的就可以少一点；同样的，周转率也是一个重要的指标，高的多，低的少。
2 吴姗儒浙江森马服饰股份有限公司简介及其存货管理现状
2.1 浙江森马服饰股份有限公司介绍
森马制衣有限公司成立于1996年12月18日，是著名的休闲服装公司和非区域组织。森马服饰集团已涉足温州经济发展。自成立以来，它通过采用虚拟营销模型并将其制造业务外包给其他服装制造商来继续进行创新，管理供应渠道。1997年3月，森马集团创立的休闲系列以“小河有水，大河有水”的新颖经营理念进入市场。在本世纪初，邀请了许多明星来代言产品，例如当时比较知名的的谢霆锋。让这个品牌成为以活力与青春为主题的时尚品牌。2009年，森马集团通过进一步研究和调查青年消费的概念和态度，重新确立了品牌地位。同年三月，森马服饰集团终于在深圳中小企业交易所上市。2017“双十一”期间森马服装在线销售额突破8亿元。
多年来，森马服饰致力于中国休闲服装立场的不断发展，成功地整合了珠三角和长三角等160多家公司。这大大提高了集团的生产能力和品牌开发能力，制造商和卓越产品质量的结合，大大提高公司的核心竞争力，通过工业生产模式，订单销售和先进的物流管理的整合，建立了一家拥有强大管理链的服装企业。
2.2 森马服饰存货管理现状
2.2.1 供应链结构
森马公司利用其服装设计，品牌推广和销售渠道扩展的核心优势，满足当时市面上消费者需求，但是在公司不擅长的方面，例如服装生产和线下营销，森马公司则利用互联网信息技术与一些生产者开展非产权合作。虚拟经营的业务是一种新的协作方式，可以大大提高大型企业的灵活性。并且不要求公司通过新的调整来提高核心竞争力。公司成立以来，在对我国整个服装行业的供需不平衡的问题上，与一些信用度比较知名的服装制造商签订了批量生产合同，用于服装制造外包，把公司的地位转移到设计创新，产品开发和品牌传播上，重点是要开发独特优势。随着特许经营模式的出现，公司自身将成为市场的后盾，特许经营权将以合同的形式转移到加盟商店，而加盟商店可以根据车间的销售情况决定产品价格和优先权天冷了关心的句子。有一点缺点是，森马服饰的直营店相对来说较少，过多的加盟商店会导致公司与加盟商店之间的库存管理机制不完善，从而减慢沟通速度并增加库存风险。
2.2.2 财务管理环节
森马主要是以生产和销售服饰为主要业务，什么时候生产，什么时候加大生产力度，企业对存货的管控尤为至关重要，这能证明一个企业是否形成一个成熟的规划机制，森马公司的存货管理现状方面通过公司财务报表上的一些指标可以反映出来。
表1  森马年度报表趋势分析表
前景最好的十大专业
2014
2015
2016
2017
2018
每股净资产（元）
12.06
12.691
3.428
3.709
3.75
每股收益（元）
1.35
1.63
0.5
0.53
0.42
每股资本公积（元）
6.67
6.67
0.95
0.94
0.93
加权净资产收益率（%）
11.41
13.35
15.43
14.92
11.51
新春寄语
总资产增长率（%）
4.78
6.78
12.36
10.4
5.37
净利润增长率（%）
18.56
21.09
23.53
5.73
-20.23
（数据来源：森马公司年度报表主要指标）
从表1可以看出2014年到2015年每股收益呈爬升的趋势，2016年开始走向下滑，2018年竟然达到的最低。2016年到2017年净利润呈下降趋势，到2018年竟到负数。这就说明了因森马生产外包的订货模式，导致产品的结构混乱不清晰，在加上产品的销售周期过长，存货积压导致2016年到2017年利润连续呈下降现象，财务管理环节对存货管理现状的影响由此看出。
3 浙江森马股份有限公司存货管理存在的问题及原因分析
3.1 浙江森马股份有限公司存货管理存在的问题
3.1.1 库存管理模式不完善
森马服饰主要是以加盟的方面为营销手段，该公司的独立能源管理薄弱，消费环境没有显着改善，库存也没有得到处理，再加上森马没有自己的物理中心，导致在物理输送方面不及时，在对市场敏锐度方面不及时的更新产品导致出现季节性存货积压的现象发生，存货的积压还跟供应商与公司签订大量订单有关。森马公司的直营店仅占加盟商店的7-8％。 由于加盟商店流入的激增，公司可能对代理商或加盟商店的库存能力没有足够的了解，并且可能有大量库存堆积的现象，盘锦景点而且一系列的问题越来越多，例如影响资金回收的票据变得越发突出。成本管理的中间成本高，以及对于市场监管方面也不到位。
3.1.2 与供应商、经销商缺乏交流
森马由于是外包的生产模式，所以在供应商方面的选择上尤为慎重，森马服饰设有自己的供应商管理部门，供应商管理部门在对调查客户需求和服务满意度中发挥着重要的作用。
目前，森马服饰在与机构交流时表示，今年，该公司提出将供应商数量减半，并将订单提升到最高，与他们合作，改进技术和面料，严格控制产品的交付和质量，控制采购成本使其降低，公司表示，在今后的发展中，我们将对供应链进行加强管理，分阶段完成统一发展。以往松散的供应商模型在质量和交付控制方面不够严格，阻碍了公司大规模的发展，对采购人才的培养以及对采购模式的更新可以使订单更加集中。
在销售方面也是主要依赖于加盟店，直营零售门店数量很少，这就导致与一些经销商的信息往来有滞后性，销售渠道也主要掌握在在特许经销商手中，这些特许经销商对人力和财力拥有完全控制权，对特许商店的影响主要是商店的布局和产品展示，但公司无权控制主要方面。
3.1.3 品牌效应弱
森马服饰经过多年的经营积累，前期通过独特的营销方式使得公司下面加盟店迅速扩张，森马服饰这个牌子在短期内在市场上被大众所熟知，价格优惠质量有保证在市场上深受欢迎，同时，有两大品牌的森玛休闲装和巴拉巴拉童装，在市场领先于其他品牌，但是随着时代的变化、人们消费水平的提高，服装市场的走向千变万化，起初靠着价格和质量取胜
赵本山老婆和于月仙
的方式已经不是消费者购买服装的第一选择，森马盲目的扩大加盟店，使得在质量上的把关也逐渐削弱。人们更多的注重服装的款式，而森马设计缺乏突破，样子陈旧，没有时尚感的样式逐渐被消费者遗忘，在加上市面上越来越多品牌的崛起，市场竞争日益激烈，森马已不再是受普遍大众欢迎的品牌之一。
3.1.4 企业内部管理机构混乱
森马服饰在企业的生产管控流程方面流程不够清晰明了，部门与部门之间的消息互通以及对于分工方面权责不明确，导致整个企业内部的整体目标不明确，出现对市场信息的了解不够及时全面的现象，甚至出现了员工不听从安排不听从调遣的行为，执行力不强。说话的人多、做事的人少、敢负责的人更少数派，最重要一点还有，高层管理人员不注重业绩成果的实现。
3.1.5 对人才的关注不足，缺乏动力
公司发展与人力资源开发密不可分，但前提是我们要认真从事人力资源的开发，这样才能为公司的发展做出贡献，森马服饰在这点上还有许多不足，公司不但不引进最新人才为企
业带来新的发展观念，对于老员工培训方面也有所欠缺，一成不变和日复一日的旧方式作业使员工的生产积极性下降，工作效率低下。企业管理过程中仍存在着不科学的选择机制和不合理的薪酬制度，本该为企业的发展注入新活力、创新观念的人才得不到机会施展，导致了优质人力的流失。
3.2 浙江森马股份有限公司存在问题的原因分析
3.2.1 存货管理模式不完善原因分析
森马服饰上市后仅七年时间，直营店，专营店等销售渠道业务规模不断扩大。森马公司采用的虚拟商业模式投资于服装的研发，电子商务，童装行业的扩展等，并致力于设计和销售，慢慢的有了公司本身的核心竞争力。然后将低附加值低的生产环节和渠道建设外包给其他生产公司。虚拟管理方法改变了传统的生产方法和销售渠道，改变了资金流动的速度，但也带来了新的挑战。在复杂的供应链中，供应商与森马之间首先签署了许多订单。这是因为双方都希望降低成本并获得自己的利益。这将导致出现大量多余的服装并增加库存；接下来，森马服饰采用“直接管理+特许经营”模式来扩展其销售渠道，但由于与直接管理商店相比，特许经营商店更多，因此难以检查和监视库存信息；最后，随着供应链联系
的增加，协调来自太多生产合作伙伴加盟商和直营商店的商品，资金和信息流变得更加困难。供应链中每个环节的公司似乎只关心自己而不关心别人。这影响了整个供应链的效率。在此期间，双方都有自己的利益和主张，以维护自己的利益。与此同比，供应链中的库存日益增加，供应链的这种现象对森马服饰的销售和运营效率有着明显地受损，库存水平也在下降。
还有一点就是，森马的服装无法满足消费者的需求，因为它经常与各级供应商联系，而忽略了可能反映供应需求的消费者体，在应对当今快速增长的服装市场时，没有未来危机的感觉。服装行业的服装更新周期很短，但是森马服装的订单和生产计划周期比同行业的平均周期高得多，并且库存周转速度异常的缓慢。该公司不能简单地满足消费者对“慢时尚”的需求。从长远来看，这是一个很大的库存积压，会逐渐失去消费者对森马服饰的喜爱程度，资产减值损失也将增加，影响公司的流动性和净收入。