宝洁公司2012年发展概述
学科：国际经营学
专业：世界经济
姓名：郭文笈
学号：2012912004过程控制
宝洁公司2012年发展概述
宝洁公司（Procter & Gamble）始创于1837年的，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。旗下品牌分为美容时尚类、健康类、家居类以及彩妆和香水类。美容时尚类品牌主要包括玉兰油、SK -Ⅱ、伊奈美
、潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐、威娜、舒肤佳、卡玫尔。健康类品牌包括吉列、博朗、护舒宝、朵朵、佳洁士、欧乐-B、帮宝适.家居类品牌包括 汰渍、兰诺、金霸王、碧浪。彩妆类和香水类品牌包括ANNASUI（安娜苏）、Covergirl（封面女郎）、Gucci（古驰）、Hugo Boss（波士）、Dolce&Gabbana（杜嘉班纳）、Escada（艾斯卡达）、Dunhill（登喜路）、LACOSTE （来格仕）、MONT BLANC（万宝龙）。
宝洁公司对旗下品牌的不同定义是其实行多品牌策略的关键  一、对品牌的命名讲究：一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字（单词）的精确选择或组合来给产品品牌命名，并且使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。同时，宝洁公司利用广告宣传，公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1/8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消
费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。二、差异化营销：宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有些人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
利用优质的产品、成功的营销策略，加上多品牌、多投入和准确的市场定位，使宝洁获得了巨大的市场份额和空前的成功，宝洁企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布的2006年度全球100家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。
然而一向在中国市场顺风顺水的化妆品巨头宝洁公司也碰到了麻烦，单看2012年，2月份初宝洁公司为削减广告成本裁员1600人，2月中旬欲将品客以27亿售出，全面脱离食品行业。在截至今年3月31日的第三财季，公司盈利情况明显差于上年同期。财报显示，当季宝洁所有业务部门营收总和为201.9亿美元，略有上涨；然而宝洁公司净利润只有24.1亿美元，比去年同期大降16%。对于净利下滑的原因宝洁方面在财报中解释称，由于原料成本上升，宝洁公司去年提高了商品售价，宝洁旗下沙宣、海飞丝提价10%—20%，然而竞争对手的提价幅度却小于宝洁，这造成了其商品在部分发达经济体市场销售放缓。
另一方面，由于SK-II化妆品被查出违禁成分,这使宝洁公司陷入了危机，失去了中国广大消费者体对其的信任，2012年，宝洁旗下品牌接连受到质疑，先是欧莱雅和倩碧被爆含毒，随后江苏省消协公布汰渍、碧浪的去污能力未达到国家相关标准，之后玉兰油美白修复乳被指砷超标，帮宝适也因质量问题遭到质疑。尽管宝洁公司对这些质疑声一一进行了回应和解释，但这些解释只是列出了国家检测标准和产品检测结果，并不积极的危机处理态度也使消费者感觉到没有得到应有的尊重。
10月25日，宝洁公司公布了2012-2013财年第一财季报告。这一财务季度宝洁营业收入为2
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07.4亿美元，同比下降3.7%。各个板块中，由OLAY玉兰油及SK-II两大品牌领衔的美容化妆品业务跌幅最大，净销售额较去年同期53.15亿美元锐减3.75亿美元，跌至49.4亿美元；此外，宝洁洗漱类和健康护理类产品的净销售额也分别出现了7.4%和3.5%的下滑。
中国区的情况也不甚乐观。在宝洁“大日化”综合产品线的布局中，几乎所有护肤品、洗涤用品、洗护用品等品类的中国区市占率及发展增速也都有不同程度停滞甚至下滑。在这样的背景下，宝洁决议裁减2%至4%的非制造业部门员工，并称或将回购公司股票金额达到60亿美元。宝洁公司称，裁员计划和股票回购计划是改善企业结构和削减成本计划的一部分。
11月28日，宝洁大中华区销售总裁翟峰离职，结束了他21年的宝洁生涯。
随着宝洁利润下滑，大幅裁员，其在中国的经营弊端也逐渐显现。
一、创新不足。
进入中国24年来，宝洁最初一直是主导者，但创新不足使其逐渐沉沦
作为宝洁全球区域市场销售量第二、销售额第四的核心市场之一，宝洁对外公布的中国战略以及在华投资力度一直颇受好评。宝洁大中华区总裁施文圣(Shannan Stevenson)曾在接受记者采访时表示：“从2010到2015年的这五年内，宝洁将在中国累计投资10亿美元。”
但宝洁的“中国化”程度却一直不算太高，依然是外资味道十足。一个最明显的例证就是，宝洁一直没有将四大市场之一的中国列为单独核算单元，致使宝洁在中国市场上的业绩一直是一个谜。
截至到目前，宝洁在华产品线共涉及帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、金霸王、吉列等二十余个品牌，分别归为“美尚、健康、家居”三大产品模块。英语教学工作计划
宝洁公司进入中国初期，其带入的任何一个产品都是“市场主导”。1988年，海飞丝洗发水作为宝洁进入中国的敲门砖率先打响市场；1989年飘柔、OLAY两大重要品牌引入，很快对尚处于懵懂状态的中国日化业和消费者进行了启蒙式教育。1992年至1994年的三年间，舒肤佳沐浴乳以及碧浪、汰渍洗衣粉亦先后进入中国。
进入中国的最初十年，几乎在护肤品、洗护产品、洗涤产品每个品类一经投放后，宝洁都能迅速登上并牢牢占据绝对市场份额。其洗护发产品在华的综合市占率一度突破了50%，堪称惊人。
但中国市场风向转变之快，也令宝洁无所适从。尤其是充分竞争的日化行业，随着本土品牌的崛起，宝洁的地位正遭遇挑战。根据相关数据显示：宝洁在华牙膏市场的占有率已从20.8%下降到19.7%。洗涤产品系列的市场份额则被进一步挤压至7.6%。
日化产品作为快速消费品，必须面对消费者需求的不断变化。产品年龄过大并不是问题，关键在于宝洁对既有产品的开发创新严重不足，消费者自然会去选择有创新产品的企业。半年工作总结结尾
“大日化”的衰退已成定局，而“小日化”类的护肤品也不见起。目前在华销售的护肤品中，宝洁仅有OLAY玉兰油与SK-II两个品牌。SK-II此前经历铅超标事件后销量骤减，现在几乎是OLAY一个品牌支撑。
陆坚指出，随着中国购买力的提升，使原来只能购买OLAY品牌的消费者转向雅诗兰黛、兰蔻这些中高端品牌了。业内的一个共识是，在中国女性购买力大幅提升的背景下，中高端
价位的产品反而会越来越好销售。“而OLAY产品线价位整体偏低，大趋势变化下其获益的部分相对较少，这也导致OLAY最近三年利润率降得很多。”
利润下滑与原材料成本高企的双重夹击之下，宝洁被迫进行了多轮裁员。今年以来，宝洁已经连续宣布两轮裁员，累计最高裁员14%，总数接近8000人。尤其是在翟峰离职之后，核心团队也跟随离开、管培生流失率升高的说法四处疯传。
二、国内品牌竞争对手众多
曾经独步大日化领域的宝洁，近几年来开始遭遇越来越多中国对手的挑战。也许宝洁不曾想到，这些差点沦为其收购对象的中国本土企业，如今的冲击力竟会如此强劲。
茶叶的种类本土品牌的集体崛起正成为这个行业一个很大的变数，使宝洁公司失掉了一大部分市场。
护肤品领域则是国内品牌对宝洁构成冲击。日化行业营销专家张兵武介绍：“宝洁需要迅速直视的一个现实是，其面对的中国市场已经今非昔比。国内三家新兴成长起来的品牌：相宜本草、上海家化、自然堂对其护肤品冲击最大。这批护肤品品牌有别于过去国内大宝、小护士这样定位较低端的旧模式，而是选择与宝洁在同一等级上直接开展竞争。”
洗涤用品方面，宝洁与国内品牌竞争的优势早已荡然无存。该细分品类中，广州立白、纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已达到27.6%，另外还有蓝月亮等以洗衣液产品力拓市场的新军，对比之下，宝洁7.6%的市场份额已岌岌可危。
比起真正起步中国的本土品牌，宝洁目前在渠道市场拓展方面仍然有所束缚，核心竞争力主要集中在一二线城市，高喊渠道下沉口号已经多年，在三四线农村城市的巨大需求面前仍未取得理想的效果，其原因是海飞丝、飘柔、碧浪这些产品的定价对于广大农村中低收入人而言还是略微偏贵，很难在短时间内将这一市场比例提升起来。另外，宝洁在和国内地区经销商合作时，给经销商的利润份额并不大，不具有太大的吸引力。经销商不愿纯粹靠量赚一些微薄的收入而沦为宝洁的“搬运工”。而宝洁此前曾有在一个地区布局完成后，宝洁就抛弃原有经销商直接向沃尔玛等大型商超供货的举动。拓展初期，靠经销商来快速打开市场，一旦成功后就拿掉经销商。所以经销商不再愿意与宝洁建立合作关系，这也是宝洁在下沉渠道容易造成的矛盾。
创新不足以吸引和保留高端消费者，向三四线市场的下沉又无法达到预期效果。宝洁就这样尴尬地走到了今天。更为重要的是，作为其一直追求的目标“本土化”的推进也是困难重重。在销售渠道、产品线设置，甚至是内部管理上，宝洁都正在面临严峻的挑战。
三、本土化难题给领导的新年贺词
宝洁内部亚洲和北美两个团队在抢市场，美国总部控制局面，本土化难推进。对中国市场定制化产品的缺失，一直被认为是宝洁的最大短板。
目前国内护肤品销售的一个热点就是汉方中国风，比如上海家化旗下的佰草集、相宜本草、百雀羚，专卖店渠道的美肤宝、欧莱雅旗下的羽西等品牌都是其中的翘楚。而宝洁在这方面并没有抓住热点迅速开发推出相应产品。
通过对比不难发现，宝洁中国的在售产品线中“中国元素”的使用远落后于其他对手，市场份额之战也打的越发艰难。但以前并不对宝洁构成威胁的欧莱雅、强生、资生堂等品牌，近年来推出中草药等适应中国市场的产品，并加大对本土优质企业的兼并收购。而宝洁在这一轮对抗中显然败下阵来。