夏红芳，武鑫
金融外包是指金融企业持续地利用外包服务商（可以是集团内的附属实体或集团以外的实体）来完成以前由自身承担的业务活动。外包可以是将某项业务（或业务的一部分）从金融企业转交给服务商操作，或由服务商进一步转移给另一服务商（即"转包"）。金融外包始于二十世纪70年代的欧美，证券行业的金融机构为节约成本，将一些准事务性业务（如打印和存储记录等）外包。到了90年代，在成本因素及技术升级的推动下，金融外包主要集中在IT领域，涉及整个IT行业。据统计2005年整个IT行业的支出中有45%为外包支出。近年来，尽管与IT相关的外包仍占到全球外包业务的三分之二左右。但在金融外包领域，随着离岸外包和整个经营过程外包BPO（bussiness-process outsourcing）业务的崛起，外包安排的日渐复杂，金融企业从外包中获得的利益大大提高，金融外包也成为国际外包市场的主流。随着我国金融领域开放程度的不断加大，竞争的日益激烈，国内金融企业要想在激烈的竞争中站稳脚根，必须了解国际金融外包动态，借鉴国外金融外包的经验，把现有的资源集中到核心业务上去，形成自己的核心竞争力。
一、 欧美国家金融外包发展动态
近年来，欧美国家金融外包领域最明显的变化莫过于在规模迅速增长的同时，外包形式越来越复杂，业最爱 周慧敏
务种类不断推陈出新。动态之一，离岸外包的兴起。离岸外包是指企业为降低成本，保留核心业务和提高竞争力而将自己的部分业务委托给外国企业的一种商业行为。许多跨国公司试图通过建立离岸交易及服务中心来提高本机构整体的效率。金融机构除将业务外包给服务商外，也会把一些业务交由海外附属机构来完成。据德勤（Deloitte）会计事务所估计：在2004年后的五年内，美国金融服务业将有3560亿美元（占到此行业成本的15%）的业务外包到。离岸业务将在本世纪初的十年内持续增长，报告预测2005年离岸业务市场产值将达到2100亿美元，2010年达到4000亿美元，占整个行业总产值的20%。目前，已经有67%的金融企业向海外外包金融服务和操作业务，另外还有13%的机构表示，他们正在计划向海外转移部分业务。从表1中的数据，我们可对离岸金融外包业务的发展略见一斑。
表1欧美在印度从事外包业务的若干金融机构及其人员规模（2003）
公司
人员规模(人)
公司
人员规模(人)
荷兰银行(ABN Amro) 超过300
美国运通(Amex) 超过1000
金盛保险(Axa) 380
花旗集团(Citigroup)
3000
德意志银行(Deutsche Bank)
500
通用公司(GE)
11000
汇丰集团(HSBC) 2000
JP摩根大通(JP Morgan Chase)
480
梅隆金融(Mellon Financial)
240
美林集团(Merrill Lynch) 350
渣打(Standard Chartered)
3000 资料来源：德勤会计事务所在美联储理事会会议上做的《银行的离岸及跨包》报告（2004年3月20日）。
近日，摩根大通又对外宣布，2007年以前在印度雇佣超过4500名员工，主要用于在班加罗尔建立分支机构以"为全球金融和衍生品业务提供支持"。JP MORGAN计划将他们的股票市场研究业务转移到孟买，MORGANSTANLEY也声称他们计划将他们的资产研究业务推向海外，美国运通、GE Capital等都向海外大规模地转移其客户呼叫中心和软件开发业务。此前，瑞银（UBS）曾宣布在2006年底以前，雇佣500人在孟买以东的海德拉巴（Hyderabad）建立自己在印度的第一个研究中心；高盛则声称将自己在班加罗尔的工作人员从750人增加一倍到1500人。而仅仅在两年前，摩根大通在印度雇佣35名分析师还是华尔街投行的首例。
值得注意的是：离岸外包在现实中衍生出若干新运作模型， 近岸（nearshoring）；选择外包运营商时以靠近本国为特征；此模式的好处是两国地理位置相近，风土人情、法律、习俗相近较易沟通，来往方便。 两岸（twoshoring）； 多岸外包（multishoring），多岸客户服务地点操作，即外包是通过一个地区分支应对多个地区用户，其好处是，可以利用完善的基础设施，建立起规模的专业队伍，提供最有价格竞争力的服务。同时还在提升处理复杂财务事务的能力，特别是他们在针对不同地区与国家的财政、法律、经济与人力资源上的研究与服务操作，将具有极为突出的国际化服务优势。
另一金融外包发展的动态趋势是运营过程外包BPO（bussiness-process outsourcing）的盛行。即许多大银行在争相将其操作管理中一些具有特殊功能的业务派送到海外的同时，外包的商业模式也从一般软件配套服务进入了运营操作过程承包，运营过程与高技术（BPO与IT）外包业务正在合拢，并即
将形成一个更加完整的外包服务供应链。这是一种点到点（end-to-end）的商业链外包。在BPO中，金融机构与服务商的关系也由传统的服务提供转变为战略合作。越来越多的外包买家要求他们的供应商提供包括IT产品的一揽子服务。在这方面，欧洲的热衷程度甚至已经超过了美国。2004年，欧洲签约条件下的单笔超过5000万美金的新外包合同总金额占到全球的49%，而美国占42%。尽管BPO所占的份额只占外包总额的三分之一，不及IT相关的外包业务所占份额，但其增长速度却是最快的。根据埃森哲的预测，BPO市场在5年内可能达到5000亿美金的规模。欧洲的运营过程外包（BPO）市场
日本海淘将在2007年达到3.9亿美元，美国的BPO市场将主要集中在金融与健康保险领域。传统的提供IT外包服务的公司也纷纷改变策略，希望能够在BPO市场有相当份额。BPO的需求最初集中在财务外包领域，但近来在其他领域发展也很快。例如，在德国，越来越多的信贷机构将贷款业务处理流程服务外包给专业的、不受监管的服务提供商，它们被称作"贷款工厂"。这些服务提供商专做后台服务，涉及贷款、抵押贷款，有时还会决定是否发放贷款。甚至有一家信贷机构不仅外包了贷款服务，而且外包了标准零售贷款和非标准业务的审批，数额达250万欧元。
欧美的大银行多数开始从外包部分运营操作入手，比如客户呼叫中心，应付账款服务、支票图像、数据管理、ATM服务、e-banking服务等等。目前随着他们自己的海外分支机构的健全与成熟，他们已经全线开通了外包业务，接下来大批的社区银行与其他中小金融机构也加入这个外包的买家阵营。而在保险和基金管理业，有许多金融机构在传统IT业务外包的基础上，甚至选择了一些核心业务进行外包，
具体有：投资管理，基金单位定价及托管，核保与索赔支付等。
纵观金融外包在金融行业的蓬勃兴起，与当今经济学界流行的"新木桶理论"可谓是不谋而合，"木桶理论"强调的是经济主体要寻自身的经营劣势，也就是最短木块，再加长它，使木桶能盛更多的水。而"新木桶理论"则主张经济主体要准自己的经营优势，也就是最长木块，做你最擅长的，其余的则交给别人。依据这一理念，金融机构可在全世界范围内整合资源，利用其他地区的优质低价资源，发展自己的次优业务，利用自己拥有的核心资源拓展自身的最优业务，并在最优业务上实现规模经济，从而提升核心竞争力，赚取更多的利润。
二、 金融外包在中国的发展情况
华晨宇正牌女友 目前，金融外包在国内虽处于起步阶段，但发展非常快。根据IDC的数据，从2002年到2007年整个中国IT外包市场会超过年均40％～45%的增长率。特别是在金融行业，2006年金融市场全面放开，本土金融机构将面临着严峻的竞争，金融外包作为一个提高效率的有效手段正成为很多金融机构的选择。事实上，目前有许多金融机构已经加入金融外包行列， 外包模式多种多样。
2001年7月，深圳发展银行与GDS（万国数据服务有限公司）签订为期五年的灾备外包服务协议。
2002年，通过招标，国家开发银行将PC等设备外包给了惠普公司。到2005年，国家开发银行的IT外
包范围进一步扩大到应用系统开发、网络系统运维、灾备中心建设与运维，项目监理、咨询等共七个类型的服务。2002
年6月，招商银行与UNIHUB公司签署合作协议，由UNIHUB公司负责设计和建设包括全国25个节点的基于IP网络的视频会议系统，为招行量身定制一套"一站式"的视频会议解决方案。继后， 招商银行又将软件开发外包给了融博。
静悄悄类似词语 2003年11月，中国光大银行将其核心业务和管理会计系统的开发外包给联想IT服务，项目引进全球ERP市场占比例最高的SAP公司的产品，功能包括总账、应收应付、资产管理、成本中心会计、内部订单、利润中心会计、薪资管理等部分，上线后，实现了财务流程标准化和成本管理，给银行现有的财务管理和业务运作模式带来重大变化。
温兆伦老婆 2004年初，光大银行又将信用卡外包给了美国第一资讯公司，服务内容包括信用卡机具维护、市场营销策划、个人资信调查、制卡、人员招聘、培训考核、透支催收等。开创了国内信用卡系统外包开发的先河，仅用半年时间阳光信用卡便投产运行，创造了国内信用卡发卡奇迹，同时也为该行抢占信用卡市场赢得了宝贵的时间，为持卡人创造了一个稳定、可靠、安全且与国际接轨的运作环境。
近三四年来诸多银行为了降低运营成本、开拓新市场或推销新业务，引进被称为"劳动密集型的高科技产业"的呼叫中心外包模式，比如中信实业银行和广东发展银行均把自己的呼叫中心外包给了专业服
务机构（金融联），也称专业呼叫中心（CallCenter），由外包商为银行设立完整的综合信息服务系统，提供高质量高效率、全方位的语音类服务，具体有客户服务中心、客户咨询中心、、信息查询热线等。
总的来说，我国金融机构近几年来进行的金融外包在有效利用外部资源，集中资源于自己的核心业务，缩短新业务或新产品推向市场的时间，降低成本方面取得了明显的效果。但与国外相比，我国金融外包在发展中仍存在以下特点和不足。第一，外包没能市场化，现有的案例都属于传统的外包服务类型，规模化，一对多，客户各取所需、付费方式灵活的高效率市场远未形成；第二是传统外包事务对金融机构客户的权益影响较小，外包处理没有得到监管当局的足够关注；第三是外包事务大多只涉及金融机构的内部性事务，未直接涉及金融机构的特许业务，因此还没有上升到受监管机构侧目的领域。
作为"20世纪末引进中国的最后一个国外的成熟产业" 金融外包仍是一个新兴行业，同时也是一个朝阳产业，有很大的发展前景。金融企业特别是中小金融企业要实现低成本快速扩张，这无疑是很好的选择。
三、欧美国家金融外包发展对中国的启示
中国的金融外包发展与欧美发电信员工工作总结
达国家相比有很大差距，从遵循市场发展规律出发，结合他国经验，本文认为至少有以下几点是值得我国金融机构借鉴和启发。
首先，明确金融外包的目标，不能迷失了方向。目前国内金融机构开展金融外包的主要目标是增强自身的业务能力、提高效率；而欧美发达国家银行金融外包的主要目标是控制成本。见表2。从短期来看，目前，各种模式的金融外包确实不失为金融机构迅速扩张、提高产能的捷径，但从长远来看，打铁还需自身功夫硬，金融机构必须从根本上发展自己的业务能力，不能过度依赖外包服务商，特别是外资企业外包服务商，不仅费用昂贵，还存在着许多不确定因素和不可控因素。从某种意义上讲，也不利于充分运用本土资源。比如离岸外包，就要充分考虑到走出国门是否真正能做到在降低成本的同时，服务效率并不降低，甚至还有所提高，真正在海外业务扩张的过程中，利用金融外包实现高效增长。另外，只有在外包目标明确的前提下，才能圈定外包范围，哪些是构成核心竞争力的不能外包部分，哪些是可以外包的非核心技术。外包地的选择也很重要，因为一旦确定了外包的目的地并开始大规模外包，再要迁移就得付出很大的代价。
表2欧洲银行进行金融外包动机统计表
外包动机
降低成本
获取新技术和更好管理
核心业务集中化
实现规模经济
获取免费资源
服务质量考虑
促进灵活性与变化
所占百分比（%）
89
60
58
29
24
24
16
资料来源：欧洲中央银行
其次，金融企业要根据实际需要选择相适应的外包形式。国内金融机构一直在努力进行体制方面的创新，希望借助金融外包，特别是国外先进的外包服务提供商，把先进的管理理念带到业务流程中，优化自身的管理和流程。目前，对银行来说，外包一些具有特殊金融功能的业务，如客户服务、金融分析、客户系统软件开发等是他们开展金融外包的首选。而对离岸外包、运营过程外包则并没有引起太多的重视。实际上随着2006年我国金融市场的对外开放，金融机构在面临与外资机构近距离竞争的同时，也应走出国门，融入世界金融市场，分享全球免费金融资源，整合低成本资源，实现自己的海外业务扩张梦想。而对应收账款回收，贷款发放外包等BPO项目则有选择有步骤地引进一些世界知名的外包服务商，在外包过程中学习先进的管理经验。
最后，金融机构在利用外包模式发展自己的同时，应利用自身的优势资源，积极参与外包市场，在国际外包市场上分得一杯羹。在这方面，印度就做得相当不错。印度外包商在离岸外包市场中占有80%的份额，他们能快速
配合当前外包领域里的这种操作转型，特别注重提供特殊功能的金融外包服务，减少中间工作环节，完善合理化操作过程，并辅之以他们已经驾轻就熟的技术外包，配合客户提高服务效率，增加产品种类与价值，因此，在这个领域里建立了性价比突出的声誉。由于文化、地理和语言上的联系，目前中国主要向韩国和日本金融机构提供IT外包服务。随着我国金融人才素质的提高，特别是英文水平的提高，为扩大金融外包项目流入中国提供了有利的基础，金融机构应在细分市场的基础上，提供专精式
外包服务。
参考文献
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[6] 中国银行业监督管理委员会网站。（v）
[7] 欧洲中央银行网站。（b）
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