第一章  思考题
1.什么是国际人力资源管理？它的主要内容是什么 ？
定义：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程。
主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等）
（2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）
2.国际人力资源管理产生的背景是什么？
国际人力资源管理兴起的背景：因全球化而导致的跨国公司的产生
（1）全球化：主要指经济全球化，其实质是生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，其载体是跨国公司。
（2）跨国公司：常见的英文翻译为：
Transnational Corporation
International Corporation
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Multinational Corporation
Global Corporation
3.国际人力资源管理中有哪些比较文化模型？
(1)克拉克洪—斯托特伯克模型（Kluckhohn & Strodtbeck,1961）
它又称价值观取向文化模型，它有6个比较维度：人的本性、人的本性是否可以改变、人与自然的关系、时间观念 、行为方式、人际关系。根据对这些问题的不同回答，判断其不同的文化价值观。这些不同的价值观又反射出不同的管理内涵（均见下页）：
(2)霍夫斯蒂德的国家文化模型
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荷兰文化协作研究所所长霍夫斯蒂德提出了国家文化的5个比较维度：权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度、长期取向/短期取向。其具体内容如下（不同国家在这5个方面的得分，请见《国际人力资源管理》P.22－23）：
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4.著名的跨文化管理模型有哪些？各有什么内容？
1.威廉·大内的“Z型组织”模式（《Z理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981）
他在分析了美国的A型组织和日本的J型组织的特点后（见教材P.34），提出了“Z型组织”模式。其要点如下：
（1）实行终身雇佣制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益；
（2）对员工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度；
（3）培养能适应各种工作环境的通才；
（4）不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位；
（5）采取集体研究和个人负责相结合的决策方式；
（6）树立员工的平等观念。
2.强有力企业文化五要素模型（哈佛大学教育研究院的泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问爱伦·肯尼迪《企业文化－企业生存的习俗和礼仪》，1981）
他们把企业文化整个理论系统概述为五个要素：
（1）企业环境是指企业的性质、经营方向、外部环境、社会形象、与外界的联系等方面。它往往决定企业的行为。
（2）价值观指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、对与错、是否值得仿效的一致认识。它是企业文化的核心。
（3）英雄人物是指企业文化的核心人物或企业文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。
（4）文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业发
生的某些事情戏剧化和形象化，生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过生动活泼的活动来领会企业文化的内涵，使企业文化“寓教于乐”中。
（5）文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。它是由某种非正式的组织和人，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出员工的愿望和心态。
他们把企业文化分为四种类型：强人文化；拚命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。
3.革新性文化的八种品质（托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼《成功之路——美国最佳管理企业的经验》，一译《追求卓越》，1982）
他们提出了革新性文化的8种品质：
（1）贵在行动。一是强调“组织的流动性”，即走动管理；二是“企业实验精神”，即愿意去试，把事情试出来。
（2）接近顾客。即对服务执着、对质量执着、开拓合适的市场和倾听用户的意见。
（3）鼓励革新、容忍失败。要求有良好的信息沟通制度。
（4）以人促产。即把普通员工看作是提高质量和生产率的源泉。
（5）深入现场，以价值观为动力。管理者要躬亲实践他想要培植的价值观。
（6）不离本行。把自身的专长技术作为贯彻所有产品的共同轴线，不依靠并购其他企业来搞多种经营。
（7）精兵简政。即结构简单，班子精悍。
任泉李小璐（8）辩证地处理矛盾（张弛互济）。即既严格控制，又坚持让普通员工享有自主权和发挥创业精神、革新精神。
5. 如何做一名胜任的跨文化管理者？
第二章  复习思考题
1.美国企业人力资源管理模式的主要特征是什么？
（1）注重劳动力资源的市场配置。美国劳动力市场非常发达，竞争也极为激烈，企业和个人都具有充分自由的选择机会，此所谓“自由就业政策”。
（2）强调以详细职位分析为基础的制度化管理。据统计，美国共有2.2万个职位，每个职位通过职务分析都形成了职位说明书和岗位规范。这种高度专业化分工的结果为人力资源管理各项制度的制定提供了科学的依据。
（3）重视员工培训，员工晋升快速。美国企业每年用于培训的费用约占雇员平均工资的5%（我国国企这一比例还不到1%）。企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。
（4）以物质激励为基础的工资福利制度。雇主认为，雇员工作的动机主要就是为了获取物质报酬。而且其薪酬是刚性的，员工收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。二战后，这一状况有所改变，但高层经理和普通员工的薪酬差距很大。
（5）人力资源管理战略成为企业战略管理的重要组成部分。通过人力资源管理提高企业绩效，实现企业目标，发挥其战略作用。
（6）人力资源管理人员的专业化。从业人员不但要具备相关教育水平、从业经验，还要获得人力资源管理资格证书，不仅要懂得专业知识，还要懂得企业经营，应该成为企业战略经营伙伴。
（7）对抗性的劳资关系。管理者认为管理是自己的事情，而员工则认为自己的劳动成果被剥夺了，有一种受“剥削”的感觉，劳资关系是对抗性的。
形容难过的词语有哪些2.日本企业人力资源管理模式的主要特征是什么？
1.终身雇佣制（a lifetime commitment）。即一个人从进入企业到其退休为止，始终效力于此企业而又不被其解雇的一种制度。最早起源于美国学者(J.Abegulen)的《日本的管理》（1956）。后来，经济合作开发组织（OECD）调查团于1970年底来日考察，把这种制度与年功序列制、企业内工会并称为日本雇佣制度的“三大支柱”。对其的误解有三：
（1）它只是一种约定俗成的习惯性做法，一种相对稳定的长期雇佣的心理契约，许多国家或企业都存在。
（2）它主要适用于大型企业特别是大型企业的核心员工，而并非所有企业的所有员工。
（3）它并非由于东方文化传统而形成的，而主要是由于经济背景或商业利益的驱动所造成的。经济高速发展而劳动力又短缺，必须形成一种稳定的用工制度。
2.年功序列制。它是一种以职工资历为基础计算工资报酬、福利待遇和晋升机会的制度。日本的工资由岗位工资和各种补助构成，岗位工资平均只占工资总额的1/4左右。根据这种制度，一方面，职工的岗位工资、福利待遇只能按照资历逐年提升，除非有特殊贡献，难有越级的可能；另一方面，奖励与补助的多少则与职工的工作成绩、工作态度和工作能力、工作适应性等直接挂钩。二者相结合比较好地避免了平均主义和论资排辈的弊端，有利于调动职工的积极性。它以终身雇佣制为基础，反过来又对其起巩固作用。
3.企业内工会。就是以企业为单位的工会，是相对于正式企业组织之外的员工非组织形式,所以它与行业工会不同，也有别于西方的企业工会。它依靠感情纽带使职工与企业结成紧密的共同体。日本企业工会成员只限于科长以下的员工，几乎所有的科长以上的管理者以前都曾经是工会会员。日本的企业内工会与企业是“命运共同体”，它支持并积极参与改善企业经营管理的各项活动。
3.欧洲企业人力资源管理的特点有哪些？
欧洲人力资源管理比较复杂（有英国系、日尔曼系、近东系、北欧系、拉丁系等），因为每一个欧洲国家都有自己的历史文化、语言、法律、工会、教育，因此都有自己的人力资源管理方式、培训体系以及自己的管理文化（Brewster et al.,1992）。
白底1.欧洲团队管理。团队工作是为了适应组织结构和运作方式的改变、提高局部工作效率，让在工作中紧密协作并相互负责的一小人拥有共同的工作目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束的工作方式。（美、日、欧在团队管理中的差异见《教材》Ｐ.139）
2.员工参与管理。某些欧洲国家还通过法律规定，在该国经营的所有企业必须对员工公开有关信息，甚至包括董事会的决策情况，以达到与员工有效沟通的目的。
4.韩国企业人力资源管理的主要特征有哪些？
1.企业家族化程度高。儒家学说在4世纪传入韩国，企业管理受儒家思想的影响较深。因此，家庭和家族的观念渗入到管理制度中。
2.重视非物质激励和企业文化激励。完善现行的半终生雇佣制，促进雇主与雇员之间的真正共有关系；增强企业成员的归属意识；强化员工的责任感、忠诚感和共识感。
3.法治与情治相结合。一方面建立科学、严密的管理制度，依“法”行事，其评判标准应为责、权、利的对应统一，其核心是西方企业制度；另一方面通过感情、价值观的认同来沟通、协调、统一员工的意志，以达到为企业作贡献的合力效应。其评判标准为优良的企业文化的形成，其核心部分是积极合理的儒家思想。
5.中国企业人力资源管理的模式有哪些？其特点是什么？
第三章 复习思考题
1.跨国公司人力资源的来源主要有哪些？各有什么优缺点？
一、母公司外派人员。优点：外派人员更了解母公司的战略意图。缺点：没有那么多人才；成本很高；盲目移植管理方法；与东道国法律相冲突。
二、东道国人员。优点：克服语言障碍，减少培训成本，解决文化适应问题；节省管理成本，解决就业问题，与东道国建立良好关系；避免烦琐手续。缺点：习惯本国工作方法，难以适应总公司的要求。
三、第三国人员。精通外语，了解其他国家文化。缺点：花费大笔费用和大量时间；可能受当地法律歧视政策的限制。
2.跨国公司人员配备的方法有哪些？脱口而出什么优缺点？
一、民族中心法。即关键岗位由母国人员担任。缺点：限制了东道国人员的晋升机会，引起士气下降和高流失率；适应环境需要一段时间，在此期间，可能会作出错误或不当的决策；待遇差距较大时，母国和东道国员工可能感到不公平；其权力和生活水平的提高可能会影响他们对当地下属的需要和期望的感知程度。