高级采购管理
一、采购的理念
（一）、采购的概念
(1)采购战略的重要性：
采购是不花钱的部门，是赚钱的部门；利用先进的采购技术与理念，可以削减和竞争对手之间的差距
(2)先进的供方管理系统
*供应商不是赚我们的钱，而是为我们赚钱
*我们应到供应商那里去了解成本工艺\为其降低成本\帮助供应商开发
（二）、采购工作的四大误区
1、误区一：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判/技巧
其实应该注重单价不是最低的，成本是最低的（单价不是越低越好，采购成本要低；单价低，不代表成本低）
成本不是最低的，所有权总成本是最低的（尤其是机器设备）
结论:采购谈判不是技巧的谈判,是基于成本分析、情报收集、信息整理的事实谈判
2、误区二：采购就是收礼和应酬，不吃/拿，白不吃/拿
（1）供应商的评估标准：技术含量，L/T，距离，客户政策，采购政策，售后服务，生产能力；分大类：能力、时间、品质、合作、服务、成本、其他等各方面。
（2）建立采购系统的七个步骤：建立采购类别；建立供应商名称；制定采购政策；选择实施路径；选择供应商；与供应商进行调整方案；不断进行供应商市场基础比较及评估。
归根到底建立科学的采购管理制度
核心思想：要把采购作为赚钱的部门去管理，不要把他当成花钱的部门去经营
3、误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败
建立科学的管理制度及S型的职业生涯规划与最佳绩效期的概念
“过去的清官之所以清是因为没有机会”；“经常更换贪官苦的是老百姓，经常更换采购人员苦的是老板” 高级采购
(18000元)
②
商务采购
(12000-13000元/月)
①
高
外部限制
低
④采购技术员
3-5年
(6000-8000元)
内 部 限 制 高
③
采购办事员
1-3年
(2500-3000元)
输入口
4、误区四：采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方
分析：
事例：（1）销售10天-——生产8天——供应6天——供应商3天，注意“狼来了”效应
避免交期的逆反心理
*一定要及时付款，建立信用度；付款期不是越长越好，要根据公司与供应商的实际资金状况建立合理的付款期。
组合原理的运用——产品细分
高 价值 低
低 供应风险 高
具体讲解:
一、 一般产品的采购：非生产性，特点是急、尽快、特快
定期定量：如手套——一年三次或两次
不定期定量： 最低库存，如钻头、设备
不定期不定量
采购单提前做有计划——周二、四
紧急采购——总经理批准——月报表
定期不定量
四种方式
（1）合理增加采购人员不是增加成本而是降低成本
（2）采购的学习时间21天/年
二、瓶颈产品的采购：——降低风险，保证供应，寻替代
GE公司的经验：主动给予供应商合理的利润，不是增加成本，而是降低成本（风险，保证供应）
*一般产品与瓶颈产品强调战略性外购与外包；不是采购的重点
*采购的重点在杠杆产品
三、杠杆产品的采购——达尔文式（优胜劣汰，威胁退出，但不一定把他干掉），方式：如招竞标
四、战略产品的采购——强调双赢采购（转换成本高，容易两败俱伤）
减少供应商采购数量——导致成本高；
采用多套技术方案，不知是否能用但是可以回避风险
总结：一般产品和杠杆产品可以采用单一供应商
瓶颈产品和战略产品可以采用多个供应商，多套技术方案
组合原理的运用——产品采购方向（系统采购与模块采购）
初期
开发
标准化
战略型
瓶颈型
价值分贺繁星最后跟谁在一起了析
高
低
一般型
杠杆型
成
本
和
价
值
高
供 应 风 险
分析说明：
1、 要合理支配，不能过度支配，羊毛出在羊身上
2、 支配供应商要注意对方的稳定性
3、 事例提问：
甲：货10个，10个坏 √稳定
乙：送货10个，5个坏
甲：承诺交货期3-10天
乙： 10-11天 √稳定
稳定使使成本最低
4、 我们的利润是被设计出来的
5、 降低采购单价对降低成本的
影响只有80%-9%，参与供应商
开发，尤其是研发时采购人员的介入很重要
组合原理的运用——供应商细分高
供 应 风 险
瓶颈供应商
被支配
1
4
一般供应商
（减少数量
方式：外包、系统采购）
3
战略供应商—主要的利润缔造者
伙伴
（利用技术提高自身产品的附加价值、经验，
参与开发）
2
杠杆供应商
支配—合理
80%
40%%
低
对
供应商 财务的影响
高
供应商受限于采购
彼此受限
（双赢）
彼此不受限
采购受限于供应商
高
供 应 商 投 入
低
采购投入
高
组合原理的运用——供应商利润细分 研发中未来风险预测测
说明： 零库存要考虑共用性、缺货率；
分析各种零件的规格说明：标准化、价值工程、模块化等提供基础；
零件的标准化很重要；
系统采购一般适应杠杆产品和一般产品
事例（4）：“托马斯制造公司” ——中国是世界工厂
分析说明：中国的劳动力便宜，中国穷；——越勤劳的国家越穷，干的越多想得越少—— 采购工作的饱和度要削减到60%——采购管理要提高知识管理
立夏节气祝福语“托马斯制造公司”的经验：
模块化采购：大幅度削减成本，一级供应商管理——多个二级供应商
知识管理可以有效帮助企业削减成本
采购管理的三大核心能力：
总结：每天睡前总结成功和失败的经验，计划明天该干什么
报告
口头报告：“主动承担责任不是在口头上的，而是在行为上的”书面报告：真本事=数据+图=表+文字
学习：“三天不学习就赶不上刘少奇”（供应商）
潘虹个人资料二、采购的操作和应用
（一）分析市场的类型：
竞争市场
垄断市场
卖方市场
卖方协议市场：一定时期“天下大事，合久必分，分久必合”
粘滞市场：注意所有权总成本(如打印机上油墨、设备配件)
（二）审核报价单的25大注意事项（详见附页）
其中注意：
报价单应分多个阶段进行：样品生产、小批量生产、大批量生产、定量生产
模具等专用设备的产权通常归采购方，可以规避很多的采购风险；
专用设备费用摊销应事先有约定：注塑模使用寿命
专业知识应求助专家或团队审核报价单，不能单个进行，应有讨论：
评估供应商合理利润率应有四个方案来进行：
英语绕口令大全1 供应商在市场中的地位 ； ② 采购在市场中的地位；
③ 产品的活动量，(包括工时等)；④ 产品本身的技术量
应该统一供应商的报价单，并对供应商的报价进行审核，并对其指导，以利作底价比较；
报价单的杠杆点重要点加以审核并要斤斤计较，提防其放大。
核心思想：建立采购知识产权管理体系：
（三）可能获取供应商的底价：21条方法（成本、信息、情报）详见附页
其中注意：
基本原则：多听多问少说
要多问开放式问题，少问封闭式问题，多问反问的问题
要用谦虚的态度对待我们的供应商，不能不懂装懂，
整个洽谈的目的性不能太强
分解和细化的供应商的不能仅仅作为压价的工具，还要做为开发供应商的平台
建立完善的采购知识体系——产品技术，采购技术，商务技术，人力资源技术（采购经理人一定要学会职位评估与描述，石墨变金刚石的过程），销售技术，法律
建立采购知识管理体系
（四）成本反弹的现象与如何控制成本反弹？（19条）详见附页
其中注意：
①不要过早暴露需求：多听多问少说，
如何设置网络打印机紧急采购的三大原则 ②要防止供应商以欺骗的方法得到我们的需求：
③不必要的需求不要告诉供应商（你着不着急与供应商无关）
不能过分同情供应商，亏本生意没人做，暂时亏本是为了赚更多的钱：老农同情蛇，狐狸妈妈，乌鸦，企业除了利润都是假的
关注宏观环境变化，《经济观察报》《21世纪经济报》——采购人员应该读的报纸。沟通不良
（五）可能削弱谈判优势的因素：
①采购说得多,听得少,问得更少,反问及答非所问几乎没有
②不熟悉产品的成本结构,会削弱我们谈判的地位
③不了解供应商组织内部信息没有充分掌握外国语言
④谈判没有足够的时间做准备
（六）如何处理供应商错误
（七）转换供应商需注意的事项 四喜豆腐是哪里的菜系详见附页
其中注意：
供应商新品要逐步转换，一般是新品终止、再老品
不良品退料限期办理
重点产品供应商转换应评估转换风险并分别制定预防和应急的计划：如备库存
应以积极的态度来保留再次合作的机会，就算永不合作也要如此(公司的形象)
被替换的供应商资料要妥善保存
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