文/吴春明
为什么预算
我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核大连 旅游,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。第四，预算还是一种动态的管理工具。在管理学上有一个著名的戴明循环，P谷歌搜索入口（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。所以,预算
不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。
虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区：
1．没有制约力。有人觉得预算没有用，超了老板签字就可以了；朝鲜有多少人口
2．缺乏战略指导。企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划；
3．纸上谈兵。有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情；
4．缺乏全员性。很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁花钱，谁编制预算的理念；
5．考核范围狭窄。有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核；
6．本位主义。很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具；
7．节流忘了开源。很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；
8．上行下不效。预算结果没有得到公司上下的一致认同；
9．秋后算账。有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪戚薇八卦,检查。
一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。
谁来做预算
预算是是一个系统工程。它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。预算编制应分为四步：
1．战略：确定目标和方向；
2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划；
3．预算：把计划变成数字
4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工
如何编制预算
预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。销售预测通常有三种方法：
第一种是自上而下。由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。这种做法要求经营者必须对市场了如指掌，“虽不中，亦不远矣”，对决策者要求比较高。判断预测法的好处是具有最佳的决策时效，不需要讨价还价。但它的缺点是如果经营者获得的资讯不足，往往容易以偏概全；最大的弊端是销售员没有参与预测过程，他们可能对完成目标缺乏甚至没有信心。
第二种自下而上。由销售员提出自己对明年销售额的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入的目标。这个做法的好处是销售员肯定有足够的信心完成，缺点是销售员可能会故意低估预测值，以求更容易地完成目标。
还有一种方法，是由市场部根据整个行业的格局，比如根据整个行业的规模和公司的竞争地位应该占多少市场份额给销售部门下达销售收入指标，销售部门肯定会对该指标提出异议，当两个部门争执不下时，再由老板出面协调，做出最后决策。
这三种方法，各有利弊。不管采用什么方法，销售预测应分成四个方面：
1．按产品的种类线预测明年的销量和销售价格的变化；
2．按不同区域来预测；
3．按客户来预测；
4．按销售员预测。
销售费用预算可根据历史数据，或销售额的百分比；也可以按促销计划，比如快速消费品企业通常在节日搞促销，销售费用的分配重点应该放在促销活动上；如果一个公司同时有新产品、老产品，新产品会投入更多的营销资源。
生产预算按照以下步骤进行：
1．先预测产量，以销定产，本期产量=安全存量+本期预测销量-期初存量。
2．生产成本预测可分为三大块：量、工、费。对于材料的消耗可采用标准定额，但标准定额不是一成不变的，它是随着工艺流程的改善优化等因素而逐步提高的。
3．人工成本。人工成本要考虑两件事：第一是根据下一年的生产计划，考虑是需要加人还是裁人，所以，应先做一个人力需求预测；第二要考虑薪酬调整因素，一个企业要想留住优秀的员工必须提供有吸引力的报酬。工资调整要考虑很多因素，比如该地区本年度工资增长的比例，竞争对手的水平，当然更要考虑本公司的实际情况。
4．制造费用和其他期间费用可按部门来预测，部门费用分为两类，工资性费用和非工资性费用。做非工资性费用预算时要注意：第一，科目越细越好，科目越明细，以后进行差异分析时更容易看到哪些费用超支了，哪些费用节省了；第二，要提供3-5年的数据作为部门费用预算的依据；第三，各项费用的调整比例应该根据公司当年的战略导向来定。如果是收入导向，因为产量提高，销量增加，需要各个部门的支持工作也多了，可以考虑适当增加一些费用的预算；如果是利润导向，最简单的方法就是每个科目取前三年的最低值，用一种强制的办法把费用降下来。还有一点需要特别注意，预算表格做完以后不要直接发下元旦的祝福语简短
去，最好开个会培训一下。
5．采购预算。每个月的采购量可以用每种原材料的预计生产领用量加上安全存量，再减去预期的存量。
我们每天辛辛苦苦工作为了挣钱，挣钱是为了花钱，花钱是为了让我们的生活更有质量。做企业则是为了挣钱，因为企业存在的价值就是盈利。但是企业要挣钱必须先花钱，有时候花钱不一定能够挣到钱，所以我们预算的目的就是要求证从花钱到挣钱路径的合理性和逻辑性。预算管的是花钱的动因和过程，因为预算解决的是目标和资源的匹配，把过程和动因管好了，挣钱的结果应该是自然而然的。
预算是一个管理工具，对于财务人员而言，编制预算应按管理会计的思路，管理应该越简单越好。所以我们做资产负债表预算时不用每个科目都预测，只要把与经营有关的科目预算准确就可以了。比如在流动资产中，主要把现金、货币资金、应收款和存货这几个科目的余额预测准确就可以了，对存货影响比较大的是采购、生产和销售部门，销售部对应收款的影响也比较大。
应收款可以根据每个月的回款额和销售额来预测，上个月月底的应收款余额+当月的销售额—本月回款额=本月末的应收款余额。财务部和销售部每个月应对帐龄分析表中过期应收款的催收，开个专题会议，制定催收计划，因为过期的应收款越多，坏账的风险越大。为了减少应收款长期占压资金，应该给销售部门制定一个销售变现天数作为绩效考核指标。
长期资产里要注意固定资产和无形资产。企业有了钱，不要一味地扩充固定资产，还要重视无形资产的开发，无形资产可以提高企业的核心竞争力、创新能力和研发能力，进而提高其竞争优势。
流动负债预测应注意如下科目，应付款、预收款、应付工资、应交税金。这几个科目的对象都是企业的利益相关者，比较敏感，大家做预算的时候要特别注意。
范小宁近况 资产负债表的结构要注意长期和短期的搭配，简单说就是长对长，短对短。长期资金占用对应长期资金来源，长期资产应与所有者权益和长期负债保持平衡，流动资产应和流动负债保持平衡。
理想的现金流模式应该长对长，短对短，扩张时可用一部分长期资金来源进行短期投资，不能“短贷长投”。
预算的执行与控制
差异分析是预算执行与控制的重要工具，主要目的是分析评估结果，调整未来方向。
每个月财务结帐之后，总经理应召开一次业务分析会，将实际与预算做一个对比，通过差异分析出存在的问题，然后采取一些行动，改善企业的财务表现。
开月度业务分析会前，财务至少应做一份损益表差异分析和一份资产负债表差异分析。差异分析是让老板和管理团队了解我们实际与目标的差异有多大，按照目前的方式，到年底我们大概是一个什么状态。一个企业像一辆汽车，老板相当于司机，财务报表相当于汽车里面的仪表盘，显示这部车的状况。管理会计应起到仪表盘的作用，老板可以通过这个报表知道应鞭策哪些人去干什么。这样预算才能真正成为管理工具。
成本与决策
企业经营的目标是为了盈利，增加利润有两个渠道：一是开源，即增加收入，二是节流，
即控制成本，成本控制取决于企业的内部管理。每个公司的老板都希望看到两条线，一条是收入不断增长，另一条是成本不断下降。但在现实中这两条线不太容易做到，因为如果想增加收入，就要投入更多的资源，成本和收入有时是同步增长的。
我们看一个公司的损益表，要看两条线，一条线是收入，收入反映了一个企业的成长性，利润反映了其当期的盈利水平。这就给企业的经营者提出了一个特别大的挑战，既要保持业务的成长性，又要实现每年的短期盈利目标。股东一般希望看到公司的业绩出现三条斜线：收入不断上涨，利润不断增加；第三条线是经营现金流。经营现金流反映了收入和利润的质量。如果一个公司收入是上升的，但是经营现金流是下降的，说明它的收入大部分是赊销，应收款太多，坏账的风险加大，说明收入的含金量不高。如果一个公司的利润不断上升，但经营现金流越来越少，说明它赚的钱都是账面利润，不是真金白银。所以经营现金流反映了收入和利润这两个指标的含金量。
成本决策时应注意以下几点：
1．单位生产成本是一个相对准确的数值；
2．决策时要考虑机会成本；
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