企业内部环境分析
一、海信集团的内部组织架构:
成立于1969年的海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信集团是以海信集团公司为投资母体组建的国内大型专业电子信息产业集团。目前，通过收购科龙，海信已经拥有海信电器和科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，并对科龙人事做了重大调整。海信集团将全面入主科龙电器，其中执行董事几乎全部来自于海信。所以整个产业的发展仍然以海信的管理决策方式为主导。下图为海信集团的组织结构图。
二、海信集团的企业战略分析:
企业的战略分析主要从企业的重组、兼并和接管以及企业全面的质量管理三个方面进行分析。
海信电视质量（1）企业的重组：海信集团收购科龙电器的过程及结果海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。
（2）企业的质量管理：3、质量，是海信生产过程中不容突破的底线。周厚健关于质量有精辟总结——质量不能使企业一荣俱荣，却可以使企业一损俱损。“用户是质量的惟一裁判”早已内化到企业运转的每一个流程。质量意识也已经成为海信员工工作中一根绷的最紧的弦。
三、海信集团的市场营销能力分析:
企业营销能力分析一般要从企业的产品自身具备的竞争力、企业销售人员的销售能力、对新产品研发能力以及对市场决策能力进行分析。 （1） 产品的市场竞争能力：一个品牌的崛起离不开媒体，一个企业的兴盛同样离不开竞争者与合作者；品牌通过媒体表达自己的内涵和个性，企业则通过竞争者和合作者来实现自己的价值和发展。近两年，海信作为品牌因其频繁的公关宣传被媒体称为家电业上升最快的一个，作为企业又因其不俗的市场表现被竞争者和合作者认为是稳健成长、极具实力和潜力的一个。 海信电视1998年，作为
区域品牌销售仅集中在山东、西北和东北三地，在全国市场占有率低于4%，名次第7，然而到了99年末，尽管市场竞争尤其是价格竞争加剧，但海信电视的市场占有率还是上升到%，排名第五。截至2006年9月份，海信平板电视的销售量和销售额占有率分别以%和%高居中国市场的第一位。海信变频空调市场占有率高达95%！海信计算机2006年据海信公司透露，在部分区域市场，海信的市场占有率超过了30％，而在海信的根据地青岛，海信电脑的市场占有率一度达到45％，部分商场的占有率甚至高达70％。
（2）销售能力分析：在海信营销的具体实务中它们又表现在三个层次上，即在上做品牌，在中抓产品研发和营销网络，在下重视服务营销及零售终端。基于此，海信设立了集团营销中心负责品牌的短长期规划及推广工作，到1999年底，已发展18个地区营销中心，在理念上形成“以公关宣传为主要手段，辅以全国营销管理网络和媒体网络，在产品推广的基础上树立品牌”的推广模式。牌。明确了品牌规划与内涵，海信认为品牌的推广主旨在于科技领域，即象NIKE通过体育事业进行品牌推广一样，海信将在科技领域推广品牌。如前所说，利润是一个企业之所以成为企业的必要条件之一，营销作为企业的所有经营活动中重要的一部分，它的终极目的是不变的，惟有此营销才有其存在的意义。1、品牌是海信营销之魂；2、产品是海信营销之本；3、市场是海信营销之源；4、服务是海信营销之信；5、
利润是海信营销之终。
（3） 新产品研发能力：海信拥有国家级企业技术中心，建有国家一流的博士后科研工作站，是全国高新技术企业、全国技术创新基地。科学高效的技术创新体系使海信的技术始终走在国内同行的前列。海信陆续推出了个性化外观与人性化功能兼备的金香槟纯平电视、环保电视和智能去磁电视、背投电视、工薪变频空调、海景因特网电脑、海贝学生电脑等高新产品，成为消费者热选的品种，使海信集团上半年的销售收入与利润分别比去年同期增长%和%。2006年6月底海信推出的“信芯”是国内彩电企业自主开发的首枚高清数字视频媒体处理芯片，据了解海信今年批量使用信芯的数字高清彩电将达到30万台。海信克服了多数竞争对手的“畏难”情结，经过4年多的集中研发投入，获得核心的视频芯片技术基础。信芯对于海信的意义不在于完全替代芯片进口，意义在于海信取得在芯片开发的源头(所谓一次开发)自主开发的能力。
（4） 市场决策能力分析：为保证技术创新决策的科学性与权威性，海信建立了一个由决策层、决策咨询层和管理执行层构成的技术创新决策与管理系统。决策层就是由集团经理班子成员及相关职能部门的负责人组成的技术委员会，负责重大技术创新问题的决策、指
导与检查监督，如集团的技术创新规划、研发计划、重点技术创新工程项目和重大研究开发课题和有关经费预算等。决策咨询层是从山大、青大、西安交大等高校和有关研究开发机构聘请部分专家组成的专家咨询委员会，负责技术创新的决策咨询及重大项目的评估等。管理执行层由集团技术质量推进部、技术中心及各子公司的总工程师、技术管理职能部门组成，负责技术创新的日常管理工作。这个系统从组织与管理体制上保证了技术创新的高效有序运行。
四.海信集团的生产管理能力
（1）生产概况：
海信集团是特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产商业等领域。 海信在国内外拥有20多个公司，总资产158亿元。目前已经形成了年产1100万台彩电、380万套空调、470万部手机、180万台冰箱、100万台计算机及数码设备的强大产能。2005年海信实现销售收入334亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，海信在全国有200多个集销售、服务于一体的分公司和办事处，10000多个销售与服务网点。目前，海信已在法国、匈牙利、南非建立起完善的生产基地，聚集了全球顶级的研发、设计
和运营人才，其产品销售到包括法国、德国、美国、日本等发达国家的84个国家和地区，并取得了骄人的业绩。在法国，海信的市场占有率达到了5%-6%；在南非，在这个非洲唯一的发达国家，海信得到了从政府到百姓一致的赞誉。并且在2004年，海信的“77”系列作为国礼赠送给副总统祖马。除此之外，海信自主研发的核心部件也受到了国际上极大认可，我国唯一一个拥有自主知识产权的芯片，需要年产7200万个来满足市场需求。如今，全球正在涌动着一股强大的“中国潮”。同样，一股曾经暗涌的“中国家电潮”，也形成了蓬勃的海浪正在击打着世界各国的海岸，而海信就是推动海浪的主力之一。
（2）库存分析：
海信的零库存管理是建立在整个企业数字化管理的基础上的。它每年都要事先做好下一年的年度计划，如年度的销售额，产量，市场占有率，销售网点，等等。而且海信早在1995年就开始兴建有专人负责的销售网络，现在它的产品在市场上总共有20个型号，每个型号仓库里有多少台，分公司仓库里有多少台，以及分公司下辖的网点有多少台机器，都有准确的统计数据，而且通过海信投巨资兴建的遍布全国的完善的网络，每一天销售多少台机器都有能一清二楚，这样使调配资源有充分的依据。同时，为确保各管理环节的落实，
他们还实行百分制考核，包括市场销售人员，每个月都要打分，对每个人的任务的完成时间，完成程度都落到实处，绝不能有虚假。由于实施零库存管理，海信一直没有积压过时的高价产品，海信目前的库存只有20万元，它拿出来的都是新的，而新产品的价格和市场的价位水平是相匹配的，而这种价格对于其他企业已经形成库存的产品是有优势的。也正由于此，海信在价格战中根据市场环境及自身实力做出相应的调整。
（3）劳动力分析：
海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在细节上作到尽善尽美，作到执行有力。按照它们自己的话说，那就是“大道无术，细节建功”。凡事大体相同，关键看细节是否到位。在市场竞争白热化的今天，往往就是那一点点细节上的差距便决定了输赢胜负。 集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。
在海信，人力资源部的角定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；
第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。
海信质量分析：
五.海信集团财务管理能力分析：
在海信每月的干部讲评会上，一项主要内容就是财务分析讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄分析、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，研究制定相应的对策。根据几天的实地探访，这家老国有企业三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。
六. 海信集团文化分析：
作为一家传统的国有企业，海信能够脱颖而出，海信能够健康、持续、稳健地发展，它的原动力就是海信优秀的企业文化。集团董事长周厚健认为：企业文化是企业增长力的源
泉，是企业取得成功的收获土壤。企业家不仅是经济专家，也是文化专家。只有把文化融入企业，塑造企业形象，光大企业精神，才有辉煌的未来，经过30多年的发展，海信从一个十几人的手工作坊，“蝶变”为一个以“3C”产业为基础的大型电子信息企业集团。集团实现销售收入161亿元，利税亿元，净资产达到亿元。与此相伴随，被凝练为“敬人为先、创新为魂、质量是根、情感管理”的海信企业文化也日渐明晰、丰厚。
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