科技前沿
海尔的企业竞争力，已经可以和国际著名家电企业比肩。１９９７年，在美国《家电》杂志公布的全球范围内增长速度最快的家电企业中，海尔集团名列榜首，超过了ＧＥ、西门子等世界著名的家电企业。同年１２月１８日，海尔总裁张瑞敏荣获香港《亚洲周刊》颁发的“九七年度企业家成就奖”。１９９８年１１月３０日，英国《金融时报》评选出的亚太地区最具信誉的企业中，海尔列居第７位。１９９９年１２月７日，英国《金融时报》公布的“全球３０位最受尊重的企业家”排名中，海尔总裁张瑞敏荣居第２６位。
每年有国内外数十万的各类人员来海尔参观、考察，包括松下、ＧＥ、三星等国际著名企业的管理人员也来海尔交流学习。１９９８年，“海尔文化激活休克鱼”被收进了哈佛大学管理案例中，海尔集团总裁张瑞敏也亲临哈佛讲台与学生讨论，海尔的成功经验，开始为全球瞩目。
１、海尔的企业内部资源优势
１．１实物资源优势。海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持３天的库存量，流动资金周转速度仅为１６０天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为７个１００％：包括开箱１００％合格、出工位部品１００％合格、上线全检部品１００％合格、库存物资无损坏１００％、三检执行率１００％、顾客满意率１００％、进货交海信电视质量
验合格率１００％等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。１９９３年，海尔集团在上海证券交易所上市，筹措到３亿元资金，“青岛海尔”股票成为上海３０家样本股之首。海尔上市后，为股东带来了持续稳定的收益。海尔通过引入国外先进的自动化控制生产线，目前已经能够按照顾客需要进行小批量、多品种的生产，基本做到了ＪＩＴ的适时生产。海尔集团于１９９２年开始，征地７８０亩，投资２０亿元建设海尔工业园，其中包括海尔中央研究院、海尔大学在内。在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年Ｒ＆Ｄ的投入都在销售收入４％以上，１９９７年为４．８亿元，占当年销售收入的４％，１９９８年提高到７．８亿元，占４．６％，１９９９年增为１０．３亿元，占到了当年销售收入的４．８％，占当年利税总额的７９．２％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力。
１．２人力资源优势。海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内ＳＳＴ市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。
１．３无形资源优势。无形资源包括企业商誉、品牌、营销渠道、顾客的忠诚、企业文化、专利、特
有技术和工艺、积累的学识和经验等。长期形成的无形资源的竞争优势，竞争对手是非常难以追赶和超越的，海尔集团恰恰在这一领域长期下大力培育自身优势。海尔集团本着先卖信誉，后卖产品的营销理念，创出并打响了自己的品牌。在国门之内无名牌的理念下，海尔品牌走出国门，在世界各国注册海尔商标，与世界大牌抗争。为了大踏步进入国际市场，率先在国内家电行业通过了ＩＳＯ９００１质量体系而且先后获德国ＧＳ、ＥＭＣ，美国ＵＬ、ＥＴＬ、ＤＯＥ等１８类产品认证，并获欧盟ＥＮ４５００１实验室认证，产品可直接出口８７个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ＩＳＯ１４００１国际环境管理认证。海尔非常重视技术创新，仅１９９９年就开发出５８２项专利技术，平均每天就有２．３项专利问世，新产品开发２８７项，商品化率达９０％以上，当年８０％的销售收入来自新产品。目前，海尔拥有各项专利达２２００多项，中国洗衣机行业２／３的专利属于海尔，新产品开发已具备了超前１０年的能力。强大的技术创新能力为海尔的发展提供了充分的技术支持。在海尔的产品中，直接源于顾客信息反馈，满足市场需求的技术创新层出不穷。
１．４企业文化优势。海尔人学习了美国、日本企业推崇的创新精神与团队精神，在中国优秀的传统文化基础上将二者有机地结合起来，形成了极其丰富的海尔文化。对于企业运行过程中出现的各种问题、错误，海尔人习惯于通过各种形式的大讨论，从主宰人们行为的思想、观念上彻底解决，杜绝同样的问题、错误再次发生。海尔文化卡上面列有：“敬业报国、追求卓越”的海尔精神；“迅速反应、马上行动”的海尔作风；“东方亮了、西方再亮”的资本运营观；“先难后易”开拓国际市场的理念；“用户永
远是对的”服务观；“优秀的产品是优秀的人才干出来的”质量观；市场观念为“只有淡季的思想，没有淡季的市场”、“市场唯一不变的法则是永远在变”等，其中最突出的是在企业管理中提出的“斜坡球体论”（即海尔定律）：认为企业如同斜坡上的球体，市场竞争与员工的惰性会形成下滑力，如果没有一个止动力，球体便会下滑，这个止动力就是基础管理；斜坡上的球体不会自行上升，因此需要一个向上的拉动力，企业才能发展，这个拉动力就是创新。基于这一理论，海尔创出了“ＯＥＣ”（日事日毕、日清日高）管理模式。
１．５企业组织结构优势。海尔集团组织能力非常强大，“快速反应、马上行动”的观念深入海尔人心，企业各环节“无缝”连接，整体配合协调、流畅。对于问题，常常在集体中展开大讨论，出症结；对于错误，互不推诿责任，以“８０／２０”的原则处理，即管理人员与员工责任分配分别为８０／２０，管理人员对于下属的错误要负８０％的责任。因此，工作中的差错、问题，上级管理人员总是要与下属共同研究、纠正、解决，逐渐强化了各层员工的组织观念。此外，在企业内部实施市场化运作的“市场链”，更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清楚地意识到自己的工作只是整个链条中的一环，在工作时都要时刻考虑自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满意。因此，员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈，使海尔具有了极为强大的组织能力优势．
２、海尔的企业外部环境优势
２．１国内的宏观环境。海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展，抓住了有利的发展时机，１９９３年成功上市，为快速发展解决了资本筹措之忧，在中国加入ＷＴＯ之前，就将战略重心移至国际市场；其次，海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省，尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市，除了海尔集团外，这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见，青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此，在外部环境方面，海尔具有了天时地利的优势。
２．２海尔的跨国经营。海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号，其本质并非是实体性的产业转移，而是观念性的产业转移，实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔向所有顾客提供的将不再是单纯的产品，而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”。“海尔服务”既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合。海尔集团在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部，帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品，海尔现已批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能的家电产品，因而较快的提高了企业的竞争力。
３．结束语
正是凭借其在自身努力和不断完善的管理机制，在有利的国内环境下，海尔走出了一条有特的个性
化道路。在国际竞争环境日趋激烈的今天，海尔不等不靠，坚决抓住商机，走出国门，为自己的发展开拓了更为广阔的空间。海尔以它成功的实践给予了还在发展中的中国民营企业极大的鼓舞：要发展靠自己。在国家有利政策的激励下，大胆尝试，努力开拓，走适合自身特的国际化道路。靠自己的竞争能力在世界市场上为中国的民营企业开辟更为广阔的生存空间。
参考文献：
［１］许庆瑞。研究、发展与技术创新管理。北京：高等教育出版社
［２］马心航。建立调动全员积极性的企业机制。中国民用航天
［３］张钢。企业组织创新过程中的学习机制及知识管理，科研管理
海尔集团竞争优势的
内外部环境分析关丽艳
秦皇岛市中等专业学校河北秦皇岛０６６０００［摘要］在经济全球化的今天，企业面临着越来越严峻的竞争挑战，海尔集团在竞争中保持优势，为全
球瞩目，本文从实物资源，人力资源，无形资源，企业文化，企业组织结构，国内的宏观环境和跨国经营几
个方面分析了海尔的企业内外部资源的竞争优势。
［关键词］海尔，竞争优势，内部资源，外部环境
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