链（Value Chain）概念最早由美国学者迈克尔•波特提出的。他认为每一个企业都是采购、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。因此，“作业链”同时也表现为“价值链”，作业的推移，同时也表现为价值在企业内部的逐步转移，最后形成转移给外部的总价值，这个总价值即是产品或服务的成本（如图1所示）。
医院作为服务行业，其服务的目的是疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。基本作业主要有：内向物流（Inbound logistics），包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门及各科室；运营（Operations使用价值），即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流（Outbound logistics），即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售（Marketing and sales）；服务（Service），主要指
延续性服务，如传统的随访工作。辅助作业主要包括：采购（Procurement）、 技术发展（Technology development）、人力资源管理（Human resource management）、基础结构建立（Infrastructure）等。
现代医疗服务必须通过提高病人满意度和医疗价值、降低医疗成本来提升医院的竞争力。但传统医院管理受计划经济体制的束缚，存在机构臃肿，效率低下，浪费严重，责权不明，服务态度低劣，服务形式单调，人才机制僵化等种种弊端。医疗服务流程缺乏合理性，不能及时发现和满足病人的潜在需求；医院成本管理将成本控制重点放在部门上，无法从流程管理和系统管理的高度降低医院的整体运营成本。医院
医院要谋求生存与发展，就要适时更新管理理念、重组业务流程，必须通过业务流程重组与再造提高作业质量与效率，从价值链管理的角度降低医院的成本。
（一）运用价值链管理重组医疗服务流程，构建医院最优价值链。业务流程是指为特定顾客提供产品或服务而进行的一系列有序作业的集合体。价值链和业务流程有着天然的联系，二者的最终目的都是为最终消费者提供有价值的产品或服务。业务流程从客观的角度出发，重点研究各项作业及其相互间的联系；价值链是各种作业支持实现价值目标的过程
的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式。可见，价值链分析以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。医院的医疗服务流程就是以“病人”为中心的压力下作业活动，包括增值作业和非增值作业。增值作业可以增加医疗服务的价值，而非增值作业则不能增加医疗服务的价值。医院的非增值作业主要有运输、等待、准备、检查等，如各种物资在各部门之间的运输、病人待诊流程中的等待、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。价值链管理的实质就是寻非增值作业，并将其减至最少。这就需要对医院的各项流程进行改进或再造，即作业流程重组（Activity Process Reengineering ），其方法主要包括：（1）清除。就是将流程中不合理、无效的环节去掉，消除错误、重复性工作等待时间。如“退药”作业既消耗了病人的时间资源，又消耗了医院的人力资源，属于完全非增值作业，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率，从而清除该非增值作业。（2）简化。也就是将非增值性的作业从流程中压缩，如门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以简化流程，减少病人非医疗排队和待诊时间。（3）整合。也就是将被分割的作业进行合并。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行，改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。
瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预先麻醉的办法，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。（4）变革。也就是在价值相同的情况下，用成本低的作业替代成本高的作业。医院据此可以通过对作业分析、流程重组与再造，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源—作业—成本—价值的有机结合，获取竞争优势。
当然，并非所有的非增值作业都需要清除。卡普兰等学者认为，从产品销售到顾客的环节来看，能够产生和增加顾客价值的作业是需要大力加强的有效作业，不增加价值的作业是维持作业或无效作业，需要严格控制。但是，无效作业不等于无用作业。比如“管理作业”不能增加价值，是无效作业，但却是维持医院正常运营的有用作业；“核查药品采购订单”作业最终并不能给病人带来价值增值，但如果去掉它，则可能引起药品管理的混乱，从而大幅提高管理成本。所以，对待这类作业的策略是努力减少该作业的成本，而不是企图消除它。
医院的最优价值链应是作业与作业之间紧密相连，无缝隙的对接，作业之间的等待、延误最小的价值链。构建最优价值链应考虑以下几个方面：一是从流程出发，运用价值链管理重组医疗服务流程，构建最优价值链；二是从成本出发，采用作业成本法（ABC）进行战略成本管理，从流程、组织等多个成本对象角度对医院成本进行精细核算，实施基于作业和价值的单病种成本核算；三是从病人出发，合理安排医疗过程，提高服务质量，树立“一切为了病人，为了一切病人，为了病人一切”的服务宗旨，建立新型的医患关系；四是从产品出发，引入医院“产品线”概念，研究典型疾病，创建特专科。
（二）运用价值链管理降低运营成本，增强医院竞争能力。如何降低成本已成为现代医院管理者关注的焦点。价值链管理认为，将成本控制的重点放在流程控制上更为有效，应更多地关注消除或减少发生成本的作业，而不仅仅是削减部门成本。医院的价值链流程中蕴含着多种成本控制机会，只有通过价值链流程分析识别出各价值作业与成本间的关系，才能有效实现成本控制，从系统的角度降低医院的整体成本，从而增强医院的竞争能力。
价值链管理是一种颇具战略意义的成本管理工具，其目的在于最大限度地获得、存储、探索和共享知识，其核心是尽可能减少非增值作业，提高增值作业的运行效率，减少资源的
占用和消耗。现代医院之间的竞争不仅仅是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，只有不断更新服务理念，以作业为纽带，以价值链为指导，强化市场观念和营销意识，以市场需求为导向充分利用各种资源，才能以较低的成本向社会提供优质服务，从而提高医院的核心竞争能力。
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