由于公立医院的公益性质和政府的有力规制，公立医院在资源配置的权力、渠道和市场化竞争手段方面均受到很大限制，无法真正采取市场经济行为参与竞争，但其服务耗费的补偿却主要来自医疗市场。时势要求公立医院必须以社会效益为根本点，以经济效益为驱动力，寻新的经营管理手段，加强公立医院成本管理，提高公益服务水平，谋求公立医院综合效益。
价值链分析作为一种战略分析工具，用来研究公立医院的各项成本价值活动及其相互之间的关系，有利于从战略角度加强对医院成本的动态管理，促进医疗资源的优化配置。为此，我们选择了将医院价值链分析理论与成本管理实践相融合的专题，采用问卷调查、人员访谈、实地调研等方式，对湖南省长沙市芙蓉区辖区公立医院进行了为期一个月的专业调查。
为保证问卷设计更符合实际情况，设计问卷前先与区属公立医院相关管理人员进行座谈，了解医院医疗成本管理基本现状，然后设计调查问卷，并对调查问卷反复推敲最后定稿。本次共向医务人员发放调查问卷100份，回收问卷72份，其中有效问卷70份，问卷有效率97.2%。共向患者发放100份问卷，回收问卷56份，其中有效问卷56份，问卷有效率100%。
此外，团队成员结合问卷分析结果，邀请了政府与医院负责人召开了价值链成本管理汇报研讨会，以进一步论证价值链分析在医院成本管理中的作用。
二、调查基本情况
（一）调查内容及目的
1、患者价值链活动状况。患者通过预约接送、入院医疗服务及离院服务这三项服务与医院发生交易活动和关系活动，这些活动的满意度通过调查问卷显示出来，满意度最终会形成患者对医院的感知价值。对患者的满意度调查，可以发现患者在接受医疗服务过程中出现的问题，出患者价值链上成本控制关键点。
2、供应商价值链及其与医院的联结情况。医院采购包括药品、仪器设备、医用卫生耗材及后勤物资采购。本次调查仅针对药品采购调查，了解供应商的产能、价格、盈利能力、产品与服务质量；评估供应商价值链与医院价值链的联系的合理性；寻求战略改进行动，达成供应商价值链与医院价值链的合理对接。
3、医院内部价值链活动状况。医院内部价值链分为前台价值链和后台价值链，分别对应波
特价值链图中的基本活动和辅助活动。前台价值链也称患者就诊价值链，是患者价值链和医疗服务价值链的重合。后台价值链也称后勤服务价值链，包括医院基础设施、人力资源管理、诊疗技术研发、采购、库存管理、运输调配及信息化平台等。后台价值链对前台价值链起支持作用。本次调查主要了解与收集以下信息：
（1）医务人员工作情况。本项调查通过对医务人员发放医务人员工作满意度问卷及部分单独访谈，了解他们对医院的认同感和归属感、对成本管理的意识与认识、工作积极性、个人职业发展、与患者及其他科室之间的关系。
（2）行政后勤管理状况。行政后勤作为医院价值链中的辅助作业，是为医疗而服务的经济活动，本身并不直接产生价值。但行政后勤部门的运行状况，会影响整个医院的运作效率。通过调查，出行政后勤工作中的非价值增值环节，有助于优化流程，促进资源的合理配置。本项调查采取访谈法，了解人力资源管理、职责分配、6S管理、规章制度、财务管理及成本核算情况，发现后勤管理中存在的问题，并提出解决对策。
（二）调查结果
1、患者医疗服务满意度调查结果
（1）患者基本情况。调查发现，患者住地在芙蓉区内占比为89.29%，说明服务人主要为社区居民。月收入在2000-4999元之间的患者占比66.67%，且职业多为农民、私营业主、学生及无业人员，说明就诊患者多为中低收入体，高收入体少。选择来医院就诊的原因见下表1。调查结果显示，收费合理、有熟悉或信任的医生、服务热情、地理位置近等构成价值增值因素；仪器设备不够先进、医疗技术水平不够高、看病手续不够简便、就诊环境一般等构成非增值因素。
表1 择院原因分析
项 目 | 百分比 |
就近就诊 | 19.26% |
医疗技术水平高 | 4.44% |
有熟悉或信任的医生 | 14.07% |
服务热情 | 14.81% |
定点医院 | 10.37% |
医院环境好 | 12.59% |
仪器设备先进 | 2.22% |
收费较合理 | 13.33% |
就诊程序简化 | 8.89% |
（2）患者医疗服务满意度情况。患者对医疗服务的满意度总体非常高，认为一般的占8.00%，比较满意的占84.00%，非常满意的占8.00%，具体见下表2。
表2 被调查患者总体满意度分析
满 意 度 | 百分比 |
比较满意 | 84.00% |
非常满意 使用价值 | 8.00% |
一 般 | 8.00% |
总 计 | 100.00% |
从表3可以发现，患者对医院医疗服务的整体评价集中在“比较满意”，说明患者的感知价值较高。其中，感知价值最高的是隐私保护和服务态度，较低的是等待时间和就诊环境。分析发现，满意度较低的部分属于非价值增值部分。此外，患者对交易活动和关系活动的感知价值都比较高。对于交易活动，患者满意度集中在“比较满意”；对于关系活动，患者满意度集中在“比较满意”。
表3 被调查患者各项目满意度分析
满意度 项目 | 百分比 |
医疗质量 | 25.00% |
等待时间 | 10.71% |
服务态度 | 53.57% |
就诊环境 | 17.86% |
隐私保护 | 57.14% |
价格合理度 | 25.00% |
指示标引 | 35.71% |
个性化服务 | 21.43% |
2、医务人员工作满意度调查结果。调查问卷显示，医务人员对医院的整体评价集中在“比较满意”，对医院的认同感和归属感一般，职业认同感和归属感“比较满意”，对成本管理的意识与认识“比较满意”，工作积极性“比较满意”，个人职业发展“比较满意”，与患者及其他
科室之间的关系“比较满意”。
3、行政后勤管理者访谈结果。通过与行政后勤管理者访谈发现，医院后勤管理在成本管理理念、成本管理制度、管理信息化、财务活动与人力资源管理等方面普遍存在一些问题。具体见表4：
表4 医院后勤管理主要问题
类 型 | 主要表现 |
管理意识 | 粗放型管理，对医院后勤管理精细化趋势认识不足，部分管理人员成本管理意识薄弱，对于6S管理认识不到位。 |
管理制度 | 管理制度不健全，内容不够明晰，导致工作缺乏依据和标准。 |
管理信息化 | 办公自动化程度不高，降低了工作效率。 |
财务活动 | 成本核算方法有待改进，预算管理不到位，绩效管理理解狭隘。 |
人力资源管理 | 人员配置不合理，素质参差不齐，缺乏持续性的员工业务培训。 |
4、采购及库存人员访谈结果。药品采购与库存管理是连接供应商价值链和医院内部价值链的重要环节，且药品质量和药品价格直接决定了患者对医院医疗服务的感知价值。通过与药品采购及库存人员的访谈发现，医院与供应商的业务主要包括日常采购、药品供配、往来及产品退换业务等。药品采购价格全部由药价网公示价格为准，不得随意变更。医院的药品采购入库是直接进入药房，因此节约了库房到药房的运输成本和交流成本。库房管理人员根据每月库存流动情况，判别药品的使用频率，作为下一期药品采购量的参考，并及时与供应商沟通，从而减少库存占用量。对于接近有效期的药品，先和供货商沟通是否可以退换货，若不可退换，则制定临近过期的药品批报表，上报领导，做报废处理。若有质量问题或者药品有效期不符合规定的，就直接拒收。
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