⼀. 销售部、市场部和医学部的⼯作⾓⾊有何不同？
医药公司最重要的三架马车莫过于销售部、市场部和医学部，但三者职能分⼯不⼀样，因此，对产品的关注重点也不⼀样，在制定年度计划时，难免各有侧重，出现认知和执⾏上的⽭盾。
销售部⼀般关注短期业务⽬标的达成。他们犹如⼠兵，通过各类市场推⼴活动及⽇常销售拜访，将市场部和医学部制定的策略和信息传递给⽬标医⽣，从⽽改变、提升或强化⽬标医⽣的诊疗观念和⾏为。
市场部⼀般关注中期品牌⽬标的达成。他们犹如将军，通过确定⽬标细分市场，明确品牌定位，发展品牌故事，从⽽向销售提供明确的⽅向。
医学部除了短期⽀持商业以外，还要更加关注相对长期学术品牌的建⽴。他们犹如军师，从医学洞察⾓度挖掘产品学术特性和医⽣的⾏为特征，为医⽣提供更好、更多样或更规范的疾病解决⽅案，并发展与品牌相匹配的医学策略；此外，还通过证据链条的梳理和发展以及专利和剂型改良等晚期⽣命周期管理（LLCM），从科学⾓度和患者获益⾓度不断延长产品的市场周期。
⼆. 医学计划如何准⾃⼰的定位？
正因为销售、市场和医学对品牌⽣命周期的关注点不⼀样，因此，医学顾问在制定医学计划时，如何既能发挥医学事务部的核⼼价值，⼜能与市场计划和销售计划取得⼀致、携⼿并进是⼀项重要的研究课题。
天普药业对医学顾问的定位是通过明晰疾病的前沿⽅向，引导公司制定符合未来疾病趋势的品牌策略，并提⾼医⽣在该领域的正确⾏为，从⽽成为天普⽣命周期管理的科学驱动⼒量。基于此定位，形成了⼀套“以远期医学计划为前瞻，近期医学计划与产品品牌计划双核⼼联动的医学策略”开发模式，更加强调在深⼊洞察基础上，依托于“价值医疗”的核⼼观念体系，帮助医⽣提供最具有性价⽐的解决⽅案，从⽽最终使患者受益。
三. 医学事务部如何定位医学洞察？
深⼊⽽详细的医学洞察对于产品⽣命周期管理⾄关重要，需要不断对产品所在的疾病领域进⾏评估和判断，从⽽产⽣与产品未来发展相匹配的医学策略和循证证据。
我之前在进⾏医学计划制定过程中明显感觉对客户的洞察⾮常不⾜，很多问题要么是临时拍脑门决定，要么是匆匆忙忙去咨询⼀两个客户，得出的结论也往往参差不齐，⽐如医⽣在什么时候处⽅这个药物对患者价值最⼤？医⽣看到什么特征应该及时停⽌或减量应⽤该药不⾄于造成药物滥⽤等等。与慢病和肿瘤不⼀样，我们公司聚焦于急危重症领域（如休克，卒中，脓毒症，重症急性胰腺炎等），
⽽这个领域较为不规范，且到⽬前为⽌并没有多少全球有效的药物问世，导致未被满⾜的需求极⾼，所以按照其他企业积累的慢病或肿瘤的客户洞察模式并不完全适⽤于本领域。由于上市前期证据的缺乏以及药物作⽤机制的多元化，使得很多问题的答案均不⼗分清楚。因此，这也给我提供了⼀个⾮常清晰的⽅向，即制定符合本领域深⼊的医学洞察计划及报告是⾮常有价值的。我相信我们探索的经验对于国内其他具有类似特征的企业（1.产品上市前研究数据不完整；2.药物作⽤机制多元化；3.疾病具有急危重等特征或疾病机制尚未被诠释清楚）具有很强的借鉴意义，对中药制剂的应⽤也具有部分参考价值。
通过与同⾏的交流发现：各企业虽然都指出医学洞察⾮常重要，但在做医学洞察时缺乏⼀致的指导原则和长远规划，要么就是今年在做品牌计划时公司缺什么信息就问什么？要么就是市场部、销售部想知道什么就去问什么？要么就是更⾼领导的奇思妙想后⼀线同事给予执⾏。其实这些都不是很好的⽅法，会导致医学洞察要么太过于势利和短视，要么太过于碎⽚化。我们经常强调“医学驱动“，所谓医学驱动的定位就是医学在商业之前，⽽不是作为⼩跟班，所以要培养⾃⼰在做任何事情之前先洞察，凡是多问”Why”⽽不仅仅是“How”。⾏业已经得到共识，医学事务部最⼤的两块⼯作就是数据⽣成（Data Generation，DG）和数据传播(Data Dissemination，DD)，但是往往忽视⼀个重要的⼯作，就是医学洞察，如果说DG/DD是冰⼭上⾯的部分，那么医学洞察则是冰⼭下⾯的部分，不但需要更加庞⼤的⼯作量，⽽且要求很强的处理模糊的能⼒，相较上⾯部分，难度提升⼀个指数量级，要求⼈的学识也更
加丰富。可能是因为难度较⼤，所以医学洞察直到最近⼏年才被⼀些⾏业⼤咖提上⽇程，与DG/DD并列为医学事务部的三部曲。⽽我个⼈认为医学洞察应该成为医学事务部的万物之源，是指导DG/DD的⽅向性事件，否则我们为什么要做研究，为什么要传递那个信息，难道仅仅基于传统意义上的客情使然么？尤其是中国以后可能成为⾛出去的中国企业的“GLOBAL”，我们不能像以前那样事事依赖于“GLOBAL”，要学会⾃我创新和发明，补⾜我们产品和模式的独特短板，到符合中国本⼟企业以及进⼀步开拓国际市场的医学洞察模式。
四. 深⼊的医学洞察从何做起？
使用价值如何将医学洞察做得更深⼊、更系统？为此，我研究了国内很多企业在制定品牌计划时确定品牌杠杆点的思路，并查阅了品牌计划相关丛书，从中⼤概总结了如下⼀些条⽬，这些条⽬仅仅是框架式的，基于这些条⽬的洞察势必会使品牌和医学计划更加准确，我命名为“精准医学计划时代的到来“，⽽不是每⼀年都和上⼀年差不多的会议、资助或遍地开花没有任何规划的研究等。具体的例⾏模板我会在后续的平台中发布，也欢迎提出异议的或有兴趣对本⼟企业医学洞察深⼊了解的同仁与我互动。
1. 临床流⾏病学：详细探究可能与市场区隔、细分⼈、品牌区隔相关的临床流⾏病学资料，如“急性胰腺炎发展为脓毒性休克的概率”。
2. 发病机制：详细探究与本药物相关且与后续的品牌策略相关的机制，如“炎症因⼦在不同脏器、不同
发病时段及不同组织类型不同的表达变化”。
3. 诊断和鉴别诊断：详细探究诊断的新标准及其对市场区隔的影响，如“脓毒症3.0相⽐脓毒症1.0对不同严重程度脓毒症患者的发⽣率和模式的影响“。
4. 影像学检查和实验室检查：详细探究医⽣处⽅/停药/疗效评估的始动因素，以及可及性等特征，如“⾎清CRP、IL-6⽔平或SIRS评分显著升⾼时即处⽅相关药物”。
5. 标准：标准的范式(treatment paradigm)，缺⼝和趋势。如“免疫调理相⽐病因和⽀持将是战胜脓毒症的最后1公⾥”。
6. 本药物：药物⽬前在treatment paradigm上的位置、医⽣的直观感受、优势⼈、最佳剂量/疗程、实际剂量/疗程，以及给药和停药的分隔线等。如“某某药⽤后会使严重烧伤患者的某炎症因⼦⽔平显著降低”。
7. ⽣物标志物：疾病预测、⼲预疗效评估、预后的⽣物标志物及检测可⾏性，如“⾎乳酸⽔平是某药改善休克患者微循环的重要标志物“。
8. 预后：预后某个时间点内的复发、进展或死亡及残疾等，如“使⽤该药⼀年的复发率可以降低10%“。
9. 未被满⾜的临床需求：通过观察和见习等⽅式亲⾃感受医⽣在该疾病还存在的不满意的地⽅，培养⾃⼰“像医⽣⼀样思维”的观念和习惯。
以上仅为框架式概念，从中可不断抽离出⼏千条问题，随着这些问题的深⼊和解决会衍⽣出第⼆个版本的医学洞察问题。随着这些洞察问题的不断解决，我们才能在⼀个领域⾥不断清晰⾃⼰的位置，才能做到真正影响医⽣观念的⽬的。没有这个作为先决引导，所有后⾯的⽬的很难达到。⽽且这些周期性的医学洞察报告也是彰显医学顾问重要⾏业价值的体现，是我们知识成就的物化表现，⽐千篇⼀律向上级汇报我们做了多少个研究、发了多少篇⽂章、做了多少场会议更有价值（有经验的领导会对这些项⽬进⾏追问“So what”）。在这⼀点上，我们要更多的向⼀些先进的咨询公司如麦肯锡学习，不仅仅表达医学部做了什么？更重要的是诠释为什么要那么做？
图1 医学洞察是医学事务部的万物之源
五. 如何基于深⼊的医学洞察推动品牌和医学计划的制定及落地？
⾼质量品牌策略的制定需要医学事务部持续输⼊专家真实观念作为基础，辅以⼤量且有⼒的学术证据⽀持。在品牌策略制定的过程中，通过医学洞察的输⼊和与多⽅卓有成效的合作，才能有效推动品牌和医学计划的制定和落地。
我在品牌策略和医学策略制定前，树⽴了明确⽬标，即为品牌策略提供全⽅位的学术⽀持和数据，并制定符合产品长期规划和短期⽬标的医学计划。于是，在品牌策略制定前，利⽤医学市场workshop，通过提供⾏业，临床实践和专家洞察，协助品牌组进⾏科学的疾病领域机会评估；在品牌策略制定时，通过提供专家观念的真实现状及学术依据和证据⽀持，协助品牌组完成品牌杠杆点，关键推⼴信息，品牌故事及关键成功因素的制定。
作者：蔡慧明祝琳
作者：蔡慧明祝琳
第五届中华医学事务年会（CMAC）
2020年7⽉15-17⽇上海虹桥元⼀希尔顿酒店
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