王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力
今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。
先说发展速度快。举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。
再说执行能力强，这一点是社会公认。万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创
造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。每一次大会超过1500家以上零售企业参加，会上我们都会发布第二年所有商业、酒店、度假区开业的时间，已经连续做了好几年。而且到现在为止，万达开业几百个项目（包括住宅、写字楼），都没有耽误一天，这个执行能力可以说在世界商业史上罕见。我曾经有一次见中粮集团的领导，他说我们搞了一个广场，从5月推到6月，6月推到8月还没有开业，你们怎么做到那么多项目准时开业的。我说我们有一套程序，是多年累
积的结果，也不是领导人拿鞭子抽就能做到，它是一系列能力，还有商业资源。
万达发展这么快，企业执行能力这么强，用说一句话说，叫做又好又快发展，而且企业运行质量好，纳税连续多年居民营企业榜首，慈善捐助在中国企业也是排第一。原因有多方面的，比如我们的商业模式，我们的管理，我们的人才团队，还有我们的企业文化等等，因为今天时间关系我不能方方面面都谈，我就从企业管理这个方面来解密，万达为什么发展这么快，发展这么好，这就是我今天讲课的主题——创新的企业管理，不是一般的企业管理，是完全创新的。
一、创新制度建设
谁都知道企业必须要有制度，但需要什么样的制度呢？我们万达注重两方面：
1、要搞能用的制度。万达非常重视企业制度，我刚到这个公司的第一周就搞了一个——“加强劳动管理的若干规定”。20多年来我们搞了很多制度，现在每两年制度要修订一次，因为企业在发展，有一些要去掉，有一些要添加，每两年修订一次。修订从我开始到总裁，到副总裁，到各个部门全部参加，一般历时3个月左右，每年9月份开始。200多万字的制度，我们从四五年前就开始减字，强调字数不能增加，还要把事说清楚，全说有用的话，制度一定要做有用，要有操作性。
比方说万达商业地产有一个投资制度，这个投资制度不是简单说你必须做什么投资，这不好用。我们10年前把它编成商业地产投资100问，5年前把它合并成商业地产投资50问。50个问题，天上地下全有，就是要去搞清楚，比如土地六通一平，地下有没有障碍物，有没有配套，当地的建设成本多少，人工成本多少，税费多少等等，这50个问题都必须用数字回答，不能说大概、基本上，必须用数字来支持回答问题。基本上把这50个问题搞明白，这个项目能上不能上就清楚了。更重要的是这50个问题细化起来以后，新人到这个部门，给他一本发展投资制度，就非常清楚，谁都可以操作。王健林是谁女婿
再比如万达的规划设计制度，我们把万达广场、万达酒店和现在文化旅游项目投资划分成三个级别，A级店、B级店、C级店，划分几个级别以后，每一个等级都会制定若干条我们自己内部的设计强制条款和非强制条款。很多同志觉得万达的地下停车场进去特别敞亮，觉得好，什么原因呢？这是多少年摸
索出来，我们要求停车场的高度必须做到4.8米，一般3.6米，为什么要4.8米呢？就是为了若干年以后，能够安排机械停
车位，现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，全部下来大概能增加70%的停车位。再比方说A级店、B级店外装、内装、景观、招商分别有什么要求，规范非常详细。
再一个比方说我们商业管理公司，万达商管现在全球排名第二大，到明年底随着我们商业地产面积全球第一，将是全球最大的商业管理企业，这个公司在历史发展当中也形成十几本自己的制度，比方开业手册。这个操作手册不是简简单单几句话，一本大概有三四万字。从开业前多长时间商管进场就规定清楚。A级店提前多少，B、C级店提前多少，进场后要做什么工作，划分成若干个时间，从第一周一直到开业后，哪一周抓什么工作，比方说开业前要检查电、水等等，哪一个月商家达到什么程度，哪一个月商家必须评估完成等等，照着制度干就行。这个开业手册最大的好处，不可能所有员工都参加过开业，因为不断有新员工进来，新人拿到这本制度，就知道干什么。商管公司还有招商制度、运营制度、内装装饰，规定非常细，有图片、操作流程，照书看一定会干。总之，万达制度最大特点就是我说的有用。万达有一个万达学院，投了十几亿，现在同时可以容纳几千学员，学院院长让我提两个字，我就提了两个字——有用，这就是万达学院最大的目标，别整了半天没用，培训完和没培训完没什么区别。制度也是一样，有制度和没制度没什么区别，这个制度就是失败的。我们一定要做到操作性极强，万达所有制度都要上信息中心，运用到网上去。
2、不给员工犯错机会。万达制度设计的另外一个特点，就是注意不给员工犯错的机会，而不是说像有些企业，出了事拼命惩罚员工，在操作当中不去注意堵塞漏洞，我们制度设计基本要求是不给员工犯错机会，把问题尽可能设在制度里面。我十几年前经常讲一句话，不靠忠诚靠制度，忠诚不是不变化的，今年忠诚度明年就不一定有了，这个月有忠诚度下个月不一定有了。现在诱惑多，我们的人不断被挖走，有的人干了一段时间有经验，自己出去闯荡，私营企业经常出现这种情况。所以我们现在要求设计制度，条件必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年新增投资至少超过千亿，加上续建可能更多了，我们今年全年大概开工总面积5500万平米左右，明年超过6000万，每年开业20个酒店就有60个酒店在建，投资非常大。建设行业在全世界范围内都是最大的一个行业，出事比较多，涉及到招投标、安排施工队伍、材料采购等等。那么怎么办呢？我们就在若干年前，现在说起来至少在10年、8年前，着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，要求行业前三名企业的产品进去，入了品牌库才能投标。而且我们所有招投标全部网上进行。我们也不提倡招标部门
和商家见面，当然也有见面，考察新的商家可以考察，考察完了必须报告。品牌库规定每年跟进一次，一旦发现品牌商家有对我们行贿，或者发现质量问题不好，维修不及时可以踢出去。
我们有一个轮岗制度，财务、成本人员三年轮岗。当然也有到其他城市不愿意去，不愿意去就解聘，慢慢地形成文化，现在就没有说再调动谁谁不去，大家都知道不去不行，这是强制制度。因为你再严，
中国社会大环境就是如此，肯定有各种各样的关系。
再一个是工程，我们在多少年前就建立战略合作伙伴关系，不随意招标。我们现在的工程队伍就是中国建筑总公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立长期合作关系，除此之外任何企业不合作，从2002年到现在，一直坚持十多年。跟中建合作对我们来讲成本是增加的，特大型企业，它的成本至少比乡镇企业或者是地方施工企业至少贵10%。一个项目不是分几批，不管是工程、机电全部给他们。我在10年前就跟我们招标部门说，招标不是本事，议标才是本事。再一个战略合作还有好处，加强双方的这种合作的优势，比如哪一个工程特别急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我们肯定不会亏待他，或者这个项目没赚到钱，还有大量的工程。所以采用这种战略合作的模式，也是防腐。而且我提出一句口号就是弱化总经理的个人权力，可能会限制个人的创新，但是我觉得在具体操作、招标、成本上没有什么创新，像我们规划院、文化院可以创新，这些就弱化个人权力做标准化操作。
现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，我们有这个底气，相当部分的店都是一铺难求，特别是开业3年调整商家，很多都想进来，怎么办呢？我们也是一样，建立商家品牌度，目前5千多商家品牌进来了，而且把商家分ABCD四个级别，根据你开的连锁店数和我们合作经验看，每年一打分，ABCD四个级别，A级店只能使用A、B两个级别，B级店才可以选ABC，只有第三层店才能选最后级别商家，为什么这样做呢？也是为了防止腐败。当然，任何制度不可能100%防腐，我们尽可能做到，靠有用的制度设计来堵塞，不给员工犯错机会。
二、计划作为核心
万达业务板块非常多元，有商业广场、酒店、文化区、旅游区等，如何把这么复杂多元的企业统一有序地管理起来？我们主要是抓纲，就是抓计划制度。
1、抓住四大计划
万达每一年有四个计划：工作计划、投资计划、资金计划、开业计划。工作计划是集团机关各部门做，这一年要干哪些事，如要招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等，要排得非常细，要排到每一周。投资计划是要有发展计划，买多少地，大概付出多少成本，大概产生多少利润，包括缴纳多少税收，都要合进去，不要给下面有偷税漏税的机会。这也是为了防范风险，我们每一年年终总结都要讲哪个公司交多少税，要搞评比。因为民营企业风险来自两方面，一是偷税漏税，再是其他经济层面的事情。资金计划主要是做现金流分析。不是简单地一年预算收入1000亿、成本800亿，还要细到每一个公司，比如电影城，百货、商业广场，细化到每一个下面具体公司的现金流分析表。总部现金流分析到周，具体公司要做到日。每年7月初，半年的时候开一次调整会，在幅度之内调整。这样做就是把现金流看得重要。现金流是企业的生命线，我经常讲这句话，讲了20多年，现金流比资产负债更重要。过去世界500强第七大公司叫安然公司，财务几亿美元，导致这个年收入2000多亿美元的公司，两个月后就宣布破产，什么原因？杠杆太高，现金流量不足。所以，现金流保持稳定，公司倒
不了，现金流量不好，分析不足，只有20%、30%的负债率也照样破产。开业计划一定要细化到哪年、哪月、哪日，今年年底做计划就排到2016年，排3年。这样才能分析现金流量。有开业计划大家能做准备，人力资源就知道大概每一年招多少人，财务知道需要多少资金。
抓住四大计划，主要就是做到有备而战，绝对不能跟着感觉走。因为企业现在规模大，民营企业这种忧患意识更强。特别是像我们做不动产，资金需求量大，是投资型企业，不像零售企业，所以更关心这些。这四大计划，从每年的9月初开始做，要经过上下博弈的过程，只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠，要3个月时间才能完成。执行后每一年的6月再做适当调整，万达如此运行，其实就是工业计划模式，非常严密。
2、计划模块化软件
万达工程这么多，怎样来管理？我们把计划做成模块化管理软件，比如万达广场从开工到开业，我们分成380多个工程节点，三级管理，一级节点集团层面来管理，二级节点是分管副总裁管理，三级节点项目公司和项目公司的执行层面关注。开工第一周干什么，第二周干什么，计划到周。模块化管理软件上线后，有关的人都可以看到，你不用管别人，只管按照节点要求干好自己的。这样做的好处，等于把万达二十几年、几万人工作的智慧，通过信息化体现在工作程序上。人脑袋是会遗漏