目录目录 (1)
富士康跳楼事件发生(de)背景及问题 (2)
问题(de)主要原因及理论依据 (2)
解决问题(de)方案 (3)
方案利弊分析和决策 (4)
结束语………………………………………………………………
富士康科技集团系台湾鸿海集团投资，主要生产计算机、网络通讯、消费电子等高科技关键零组件与系统产品.
集团拥有FOXCONN自我品牌，在中国大陆上海、深圳等地设有近50家全资子公司，在苏格兰、爱尔兰、捷克、美国休斯顿、洛杉矶等地设立海外制造中心及广布全球之60余个国际分支机构，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户.
富士康集团在2001年度跃居台湾民营制造商第一大宝座；2002年度获Business Week 选为全球IT公司100强第3名(de)殊荣, 2009年跃居财富全球企业500强第109位.
身背诸多光环笼罩(de)明星企业，却在数月内接二连三发生员工“坠楼”(de)死亡事件. 从2010年1月23日截至2010年5月27日，短短(de)四个月内“坠楼”事件居然高达十二件，这不禁让人想问：富士康，你到底怎么了
身为富士康CEO(de)郭台铭，是否有不可推卸(de)责任呢
郭台铭，鸿海精密暨下属富士康科技集团(de)创办人.1974年成立鸿海塑料企业有限公司,1985年创立富士康品牌.1988年，在深圳开办只有百来人(de)工厂，之
富士康有多少员工后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟(de)基地已超过13个.
2001美国福布斯“全球亿万富翁”排行榜上位列第198名.
2002出身(de)郭台铭，其管理理念带有深深(de)军队烙印，他认为：
•民主是最没有效率(de)，领袖应该带着霸气.
•独裁为公，长官第一.
•走出实验室就没有高科技，只有执行(de)纪律.
但是这看似军令如山(de)管理理念，背后潜藏这什么样(de)危机呢
军事化管理
富士康采用分明(de)等级制度、绝对(de)服从制度、严格(de)纪律制度和严厉(de)惩罚制度相结合(de)军事化管理.
这虽然能够最大限度(de)拥有高效(de)执行力，从而提高生产效率，但也同时拥有更大(de)消极作用：
1、管理层与员工之间、员工内部之间缺乏有效(de)沟通；
2、强调员工整体(de)共性，压抑个人(de)个性，缺乏人文关怀；
3、企业缺乏民主气氛，员工想法难以引起高层注意；
4、高压管束将加剧员工(de)心理负担，并且极易引起反弹情绪.
最大限度追求泰勒模式
富士康(de)生产管理基本上追求(de)是泰勒(de)科学管理模式，其有如下几个特点：
1、制定标准化动作；
2、控制完整工序(de)时间，严格到秒；
3、实行低底薪工资制度，计件得酬.
泰勒模式虽然能满足企业提高生产效率(de)目(de)，但却忽视了其他因素在提高生产率中(de)作用.例如员工满意度，员工(de)心理健康等问题.
保密制度(de)过度泛化
1、以重罚来确保每个员工都需要遵循保密纪律；
2、在员工中实行信息戒严和信息封锁；
3、过度推行保密协议，扩大了保密协议(de)范围.
保密制度是获取订单(de)重要保证（容易获取客户信任）同时也便于管理（员工之间信息封锁）.然而这也使得员工对企业及员工之间(de)不信任感加剧.由拥有不满情绪(de)员工披露企业信息，易引起外界误解.再者，过度(de)施行保密措施，容易造成员工心理高压.
过于依赖大客户
富士康让大客户过多地干涉企业(de)正常生产和经营，听从大客户对于企业内部人事(de)任免，并且遵循大客户(de)要求只以当地最低工资为标准核算人工成本.这样做(de)优点是，对争取大客户(de)订单较有优势.然而缺点却是导致人员离职率高，也造成企业和员工(de)利益高度不一致.
管理上(de)改进
从企业内部来说，应该从以下几个方面进行改进：
1、必须重视改善员工(de)人际关系对生产效率(de)影响，加强员工与上司及
员工间(de)沟通；
2、在人员选拨上要做到公正公平，对“台干”和“陆干”须一视同仁；
3、应该充分调动员工自身参与管理(de)热情，积极主动(de)；
4、建立通畅(de)沟通渠道，开放员工(de)言论自由，民主；
5、及时对员工进行心理辅导和安抚，关心员工(de)心理健康；
6、改善薪酬制度，提高基层员工(de)待遇.
从企业外部来讲：
1、寻求政府(de)政策扶持,
2、呼吁社会帮助,
3、各界媒体(de)宽容.
战略上(de)转变
单纯(de)代工模式在新(de)经济环境下面临新(de)挑战，由于依赖于上游企业，订单几乎无利可图，对于企业来说，代工(de)各项成本都处于上升阶段，企业只能无奈(de)走向压缩用人成本，企业(de)转型迫在眉睫.
企业转型有两种方案供参考：
1、建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生(de)转变；
2、自主创新，加大研发力度，注重新技术(de)开发.
从富士康(de)技术现状来看，它虽然拥有诸多在工艺制造领域(de)知识产权，但却缺少软件研发(de)内
核，如果采用购买(de)方式，各种技术许可(de)费用将大大增加企业(de)生产成本.
所以，本小组认为，第二个方案暂时不可选.
我们选择了第一个方案，建立自有品牌，实现从代工生产到自力更生(de)转变
.原因如下：
历史趋势
通过压榨工人降低成本必将被历史淘汰，工人薪酬福利(de)提高是不可逆转(de)趋势.
富士康通过加班给加班费(de)方式，刺激员工们长时间加班，而且加班时间远远超出了国家相关规定.同时，富士康让每一位员工长年累月只做一件事情，把人当成了机器，捆绑在了生产线上.这两方面逐渐让员工变成了不健全(de)个体.
以富士康为代表(de)中国代工企业，正是因为这种极端不利于个体发展(de)模式，最后带来了灾难性(de)破坏.
成功转型(de)先例(比亚迪、格兰仕)
与频繁扩散迁移以获取更廉价劳动力(de)富士康不同，国内另外两家代工巨头比亚迪、格兰仕(de)制造基地一直牢牢扎根在深圳、顺德、中山.
本小组认为，这种差异(de)背后，是基于后者(de)成功转型.以电池起家(de)比亚迪，最早靠跟富士康抢夺电子产品代工而不断壮大市场，在零件和代工领域迅速崛起，是全球第一大二次充电电池生产商.
2003年1月，比亚迪以亿元收购秦川汽车77%(de)股权，进入汽车业，在国际国内市场上都打响了品牌.以微波炉代工闻名(de)格兰仕，也逐渐创立自身品牌，开始在空调、小家电、冰箱、洗衣机等领域拓展，向综合性白家电集团转型.
转型不成、完全依赖国际订单(de)富士康，在2008年、2009年，全球遭遇金融危机时受到严重影响，相比之下具备自主品牌(de)比亚迪、格兰仕受影响较小.比亚迪和格兰仕都在一定程度上实现了自身价值链(de)拓展和延伸，只有单一代工模式(de)富士康，其利润只能依赖于降低成本，企业(de)发展差异就不可避免,“