解读富士康IE技委会8大基本绩效考核指标
1: Line balance rate improvement
2: OME, OEE.
3: LEAD Time
4: Head count reduction
5: Productivity
6: MCE improvement
7: Cost saveing
OEE-->设备总和效率
OEE: ( Orerall Equipment Effectiveness)
MCE - Manufacture Cycle Effection
KPI绩效管理
企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：
一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；
4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
富士康有多少员工
7．其他人员：以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。
2．平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为：
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷报告期月日数
或：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2
季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷3
年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷12
或：=（年内各季平均人数之和）÷4
备注：当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变动指标的统计
1．企业员工人数平衡关系：期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
2．员工变动指标：员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷基期员工人数）×100%
D．员工素质指标的统计
1．员工文化素质统计：
∑（实际培训时间×参加培训人数）
平均文化程度指标= ----------------
参加培训累计人数（人次）之和
E．劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"；工日"、"；工时"；等单位表示。为了准确计算劳动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1．出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为：
出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷制度工日（工时）×100%
2．出勤工日（工时）利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算公式：
出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷数出勤工日（工时）数×100%
3．制度工日（工时）利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为：
制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷制度工日（工时）数×100%
4．加班加点比重指标和强度指标
（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷实际工作工时数×100%
（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷制度内实际工作工时数×100%
二）劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；
劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增加值勤）等表示：劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1．工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量÷报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷报告期全部职工平均人灵敏
３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷报告期全部职工平均人数（人）
或：报告期工业增加值÷报告期全部职工平均人数
三）劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包括：职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主要是职工工资总额。
A．工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。主要应由六个部分组成。
1．计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2．计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分：标准计件工资和计件超额工资。
3．奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4．津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5．加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。
B．平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为：
平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷职工平均人数（人）
备注：平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算，也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
解读富士康IE技委会8大基本绩效考核指标
2008，多灾多难的奥运与转折之年，全球经济景气衰退迹象明显，作为一家靠微薄利润生存的OEM（代工）企业，富士康生存之多艰，更须提早做过冬的准备，特别是在成本节约和资产折旧以回笼现金流上。
于是，富士康IE技委会诞生，专职于富士康集团基本绩效考核指标的策划、统计、评估、改善和提高。现就其8大基本绩效考核指标进行点拔和解读。
一，设备、人资综合利用率（OEE、OPE）。学习标杆企业：（日本）丰田。
设备、人资综合利用率所反映的实质是：1，富士康现有设备和人力资源是否足够充足，从而为冻结扩厂和冻结人力招募提供参数依据；2，加快设备资产折旧，回笼投资现金流；3，人力成本将成为富士康未来成本节约的重点，为此富士康可能向人力成本更低的中国北方沿海地区进行投资。
目前在富士康的部分园区已经出现厂房空置和人力过剩现象，特别是一些新建园区，由于受制于产能
规模和相关配套，我个人认为，富士康应该收缩对这些园区的投资，比如大连、营口、秦皇岛、天津、武汉和南宁，因为在这些地区投资不能达到规模经济，而目前经济衰退迫在眉睫，如果没有足够的现金流，富士康有可能累死在不断跑马圈地的运动中，目前国内因扩张过快累死的企业已屡见不鲜。
资产折旧是回收现金的又一有效手段，所以富士康才那么拼命的追求设备稼动率（设备开工率）。同时，依靠设备进行生产，才是富士康将原材料转换为成品，并最终转换为利润之所在的关键环节。所以说，设备于富士康，已不是一种普通的资源，为了将就设备现状，富士康会在跨区域、跨部门间调动资源组织生产，并尽可能将一切产品改为自制，或关联自制，以防止“肥水流向外人田”。其范围包括原料物料、半成品、成品，乃至物流（富士康自有物流公司——富泰通）。
人力资源上，富士康集团基本上冻结了人力对外招募，特别是中层技术与管理人员（高干在企业中关键作用明显，所以任何时候都不可能全部冻结；而基层普工在流水线作业下产能一定，且普工跨区域流动欠佳，一个在深圳的富士康普通员工不可能为了集团需要跑到华北去，所以普工的需求是刚性的）。并强化定岗定编和教育培训，以提高效率；在中层技术与管理人员方面，通过岗位说明书、工时卡、工作饱和度与价值度等指标，评估现有岗位的价值、岗位人手紧张程度、岗位职责等等。
二，空间利用率。学习标杆企业：（日本）丰田。
以每平方米上承载的产量价值作为考核指标的空间利用率，应该和富士康的许多高层一样，是舶来品，所以稍显洋气，但不足之处多多：
1，如果说空间利用率高的产业或产品是我们所需要的“熊掌”，那么空间利用率低的产业（如农业）是不是应该被我们所抛弃？但事实是，连高盛和德国联邦银行在内的著名优秀投行都纷纷投资农业，因为农业的某些行业（如养猪），其投资回报可能高达90%（出自网易新闻）。这是因为，投资者不会关心你每平方米赚多少钱，只关心你每一块钱可以赚多少钱，这笔投资总计赚了多少钱。而对于制造业来说，土地，不是赚钱的关键障碍，只要富士康愿意以高于平均成本以上的价格，可以在中国获得无限多的用于制造业的土地。
2，空间利用率指标适用于国外，特别是欧美国家投资。这是因为，在这些国家，很少有人为了开厂而自己建厂房占土地，因为这些国家有开放便捷的资源供给市场，有无限多的房屋供给商，所以空间的使用成本（即租金）是按天数按使用面积即每平方米计算的，这是一个变动成本。但在中国的投资，空间（厂房）是一笔资产，是一个固定成本。
3，即是把空间利用率作为一个对比参考指标，也不合适。因为空间利用率的提高，与订单有关：订单增加，空间利用率就增加；订单减少，由于富士康一般在出口加工区，且是专用厂房，所以也不可能承租给其他企业，自然其空间利用率的低效无法转移。另外，由于空间的使用不同，也不能作为是否冻结扩厂的标准，因为空间利用率无法到合适的行业参数。
三，一次生产良率。学习标杆企业：（美国）GE。
一次生产良品是一个良好态度问题，也是企业的理想品质目标，更事关成本节约，所以富士康将其作为品质上的最基本考核指标。
如果说一次生产良品只是一个浮出水面的冰山，那么深藏于水下的冰山便更加巨大，即企业如何确保一次良品的成因更加重要。首先，企业在原料、机器、模具治具、人力等资源上要处于优良状态；其次，生产计划不能太混乱和紧张，各项作业标准必须确保被理解、贯彻和执行；其三，生产异常被及时解决；其四，产品生产OK 后的后续保护、标识、存贮、搬运工作应该合理有序。
如果富士康仅仅关注一次良率这个结果，我想他永远都无法进步。
四，客户退货率。学习标杆企业：（美国）GE。
客户退货率指标基本上与一次良率指标相关。所不同的是，一次不良后，可以通过修补，再出货给客户，一样可以保证较低的客户退货率，另外，客户退货率是一个涉外指标，而一次良率是一个内部指标。
五，存货金额、存货周转率。学习标杆企业：（美国）UPS。
富士康与一般制造业企业的一大区别，就是对存货金额和库存周转率管控得非常严。存货金额和库存周转率是一个问题的两面，其之间互为反比关系：因为在销货一定的情况下，存货金额高，库存周转率就低；相反，存货金额低，库存周转率就必然高。
存货周转率=一定时间的总销货/一定时间每日的平均库存
比如2008年8月的存货周转率=300万（8月总销货金额）/150万（8月每日平均库存）=2次（既是8月存货周转率为2，亦即每15天周转一次）。
比之于美国联合包裹，富士康在存货上的管制困境是明显的。因为，联合包裹的客户是合约性质，超期将面临。而富士康，基本走JIT或者VMI，如果因客户延期不提货，却不能罚客户的款，但这却实质上降低了库存周转，而且这种情况大量的长期存在。同时，交期的无序和变动大；生产计划的提前、延后、混乱；乃至某些指定供应商的供料缺乏弹性和异常多，也必然会造成存货的周转率不高。
六，呆滞与坏帐率及其处理。学习标杆企业：（美国）UPS。
富士康的订单极具弹性（即可以在无造成损失的情况随时增加和取消订单），且产品生命周期短，物料工程变更频繁，所以呆滞和坏帐存在的风险特别大。呆滞坏帐率及其处理必然提上日程。
要因应这一问题，首先需到呆滞坏帐的原因。从目前来看，呆滞坏帐主要出在突然的取消订单和工
程变更，这一方面如果是客户原因，则需要客户吸收；如果是我方相关人员，则需要对相关人员进行教育、培训和处罚。
呆滞处理的3原则：转卖（直接转卖和加工后再转卖）、转作它用（直接转作它用和加工后转作它用）和报废。报废是最后的绝路，一般不要想到走这条路。所以富士康要设立相应的转卖和转作它用的机构，并申请相关权限，通过做循环回收等充分利用，挖掘潜在价值。
七，提案改善节约金额。
提案改善金额目标应该分为人均提案改善金额、部门提案改善总金额、提案改善金额增长率等相关子目标分开执行考核。
提案改善是台资企业的一大特。但我认为，提案改善尚需要在如下两方面突破，才能见效益最大化。
1，一项好的提案改善建议应在集团内所以全部推广，避免重复提案。提案改善后的某些规章制度应该形成制度，颁布实施。