富士康的人才七选富士康有多少员工
《中原才富》活动专刊------2011年3月号
主讲嘉宾：欧振文  富士康科技集团（中国总部）人力资源总处专理 
欧振文先生的到来是这次沙龙活动主办方收获的意外惊喜，原本以为只要老万能来就已经相当给力，不料欧先生在了解了中原人力资源经理人沙龙的情况以及分享主题后，饶有兴趣地与老万同行。欧先生是湖南人，在富士康工作六七个年头，此次专程来河南是在招聘旺季为富士康在河南能招募到好的人才推波助澜的。
谈及富士康在河南的招聘情况，欧先生颇为自豪的说：“前几天东莞挖人团来郑抢人，招聘台前很冷清嘛，你再看看富士康，每次招聘都被围的水泄不通……这集中说明一个问题，富士康为我们河南老乡提供的待遇和机会有竞争力，让他们不出家门就能工作好。”听闻此番，心底油然生出一份谢意，我们希望像富士康这样的企业在河南多些再多些，可以让众多老家人结束以往南飞北漂的“候鸟”生活，为河南人才提供更大的施展舞台！
富士康的人才七选
我在去大学里招人的时候有很多学生问我，说你们富士康招人的原则有没有一个排序啊？我说有，这个人才七选就是：
第一、个性和内在特质，这是富士康认为最重要的东西，所以摆在最前面。有些学生问为什么不是学历呢？既然不看重学历，你为什么要到本科学校来招学生？而不去中专去招呢？
我说学历作为我们在选人方面并不是非常注重的一个东西。学历作为求职来说是一个敲门砖，学历可以把求职大门敲开，敲开之后能不能进这个大门就不一定了。因为我们需要工程技术人员，需要研发人员，我们要从大学里面这些人，但你大学毕业具有这个条件，你把我这个门敲开了，你能不能进到富士康来？那不一定。
那要怎样衡量你才能进到富士康来呢？首先要看你的个性和内在特质，看你适不适合应聘要求的岗位。我们做人资都知道冰山模型，就是说一个人的所有能力素质只有很小一部分可以看得见，你的学历、知识、能力，因为可以通过考核看得见，还有很多东西像价值观、意识形态和你对事物的判断能力是看不见的，但是往往支配一个人未来发展的就是看不见的这些东西起决定作用的。之前有一些任教几十年的小学老师做过统计，把所教过的
学生按照排名来统计，统计结果发现成绩前十名的到后面成年之后销声匿迹看不到了，成绩在中间位置的还过得去，比较调皮的学生往往都是未来很有出息的学生。
虽然说学历很重要，但这只是一个条件而已，关键我们要看你这个人的个性特质好不好，看你进了公司之后未来有没有很强的可塑性，有没有很好的学习能力。那他们就问，你们招学生的时候是不是就不招优秀的学生呢？这个学校的第一名、第二名你们是不是就不要呢？我们并不否定第一名、第二名，你是优秀学生、全级第一名，并不是我非要招你，我还是要看你的个性和内在特质。
第二是你有没有工作的意愿。这也非常重要，如果说你的能力再强，但没有工作意愿，那我把你招进来也没有用。所以工作意愿可以决定你未来对待工作的态度，你对工作的努力程度，以及你在工作中的学习、发展的一个程度。那有很多的人都有到富士康工作的意愿，但有些人由于专业不一样，到富士康来可能初试应聘的时候很难进去，所以在富士康发生了很多“怪”现象，比如有个学生本科毕业了，他非常想进富士康，但是专业和富士康相距太远，招不进去怎么办呢？她选择了先去应聘普工，因为普工基本没有专业限制。有一次偶然的机会，外国一个公司去了她们部门考察，要一个地方没到就进去问，但她部
门懂英语的不多，恰好她能够脱口而出地用英语告诉外国朋友那个地方你应该怎么走，主管知道这事后就觉得奇怪，你一个高中毕业生怎么英语也这么好？结果再问才知道她是学酒店管理的，是本科毕业生，后来其他部门就把她调走重点培养。所以工作意愿也是非常的重要。
第三是“三心”。我们重点强调责任心和上进心，所谓责任心是对于一个基层的管理人员，越是刚刚毕业的大学毕业生，首先要强调你的责任心，你自己有了责任心才能把工作做好，你有了责任心才能够知道自己的不足，才能去学习，你才能够用自己的学习去不断提高自己的技能，这是对基层管理人员。对中层的骨干来说，你一定要有上进心，上进心不是指天天只想拉关系，往上升官，不是这样的。所谓上进心是你要扩展你所管部门的工作范围、工作业绩、工作能力，要提升你部门工作团队的业绩，始终在你的团队里要有上进的气氛。
除了以上三点，我们还注重考察人才的决心、工作努力程度、专业技能和背景等方面。这些都是富士康在人才招聘过程中采用的有效方法。
富士康的人才观
富士康希望人由人材到人才、人财，上次万经理在2010中原人力资源年会上也提过，“人材”一开始只能说是一个可雕琢的材料，还不是一个真正的有才干、有能力的人才。所以我们去大学招聘时会跟同学说，不要认为本科毕业就是一个人才，其实与对人才的标准还是有一定的距离，因为学到理论知识能不能运用到实际中间，还要经过未来的训练和培育。现在你们只是作为一个很好的材料，能够进入富士康，到富士康之后要经过学习、经过培养，慢慢地向人才进行转变，富士康怎样来实现人由人材到人才呢？这个有不同的员工层级，作为大学本科毕业生，一般我们会集中六个月时间对他进行一个各方面的训练。
应该说这六个月时间会让他到生产一线岗位去轮流历练，这个历练的目的是让他先了解生产的现场怎么样，生产的工作流程要求怎么样，去体验基层的生产状况是怎么样，因为他未来要做管理，必须要做体验。第二，这六个月还有学习很多的课程，包括工业工程课程，一些管理课程，一些专业方面的课程等等，按照课程进行训练。第三，会为每一个新来的应届毕业生指派辅导员，这个辅导员会在六个月时间内对生活、专业、工作进行相关的辅导，这是对大学生由人材向人才转变，我们有这样一个机制。然后由实习工程师到助理工程师、工程师、主任工程师等等往上发展，也可以说有管理职务，一个部门我在扩大管理能力。对于说那些普工有没有希望？普工也一样，普工进来，你只要用心去学，经过
很多岗位学习，先变成全技员工，所谓全技员工就是这条生产线所有的岗位技能基本都掌握，然后你再当线长、组长，然后再去做生产管理，这样才可以由材料的人材变为人才。你变成人才之后，你才会有更多的财富，因为你是人才，你会发觉你的收入会得到更多。
这个人才观和富士康的企业文化精神的紧紧相吻合的，富士康的企业文化一个是辛勤工作文化、负责任的文化、团结文化，这是你由人材向人才转变，公司有这个文化给你提供这个氛围。你转变成了人才之后，就是“有耕耘就有收获”的文化，那你就会拥有更多的财富。所以这是作为富士康在选过人才之后怎么去留人，再通过人才的培养，由人材变人才，再让他有更多的财富，更安心的工作。