对富士康跳楼事件一些分析
090140937 顾宜秀
在2010年，有一个事件是我们不得不关注的，那便是如同“多米诺骨牌”般触目惊心的富士康“十三连跳”事件。
富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思。坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，这属于社会问题。但仅从社会或是心理方面分析是不够的，还要从企业人力资源管理上原因，坠楼事件的连续发生，暴露富士康在人力资源管理的制度、理念、方式等方面存在漏洞和不足。
富士康的新闻发言人刘坤曾经说过：他说他们有基层员工几十万人，所以在员工管理上不能一一到位，这是导致跳楼事件不能及时发现的原因。富士康的基层组织结构是操作人员——生产线设线长——设班组长——设课长——经理——厂长的模式，从这种组织架构来看，他
们的管理人员已经足够应付几十万的作业人员了，因为他们的作业人员多了，随着他们的管理人员的数字也就上去了。之所以出现基层作业人员不堪重压，跳楼轻生的事件，我认为主要有以下几点：
1、利益分配机制存在不足。每天都要满负荷工作，收入只能基本满足温饱，导致底层员工产生很大的心理问题并对管理层有较大怨恨心态。
2、内部沟通机制存在不足。高效的内部沟通机制是企业员工之间，以及各部门、各层级之间沟通思想、交流信息的重要平台，是企业人力资源管理创新与发展的重要机制保障，也是增强企业内部向心力与凝聚力的重要途径之一。
3、对于员工的情绪管理没有落到实处，近几年欧美发达国家开始重视代工厂的员工抱怨率，这就说明在以人为本的现代经济社会，员工的情绪也是影响品质、产量、品牌形象的一个至关重要因素。
4、简单粗暴的管理和毫无人文关怀的等级分化。权当员工是机器人，所以在训斥他们时可以完全不考虑他们的面子、尊严、和精神追求；不仅不考虑，而且上司还常常把他们当做自己的出气筒，对其大肆辱骂甚至殴打。
5、员工与员工间的人际关系冷漠。大家都是鱼龙混杂的，不同部门不同地区不同性格，而且彼此不会交流融合，就像是陌生人，完全称不上是“同事”。
1.利益分配机制存在不足。物质利益分配机制的合理性是激励员工的基本前提，是衡量企业人力资源管理水平的最基本指标，如果没有物质利益分配的合理，诸如员工的归属感和自我实现的成就感此类更高层级的管理目标更是无从谈起。然而， 富士康在这方面存在明显不足。工资偏低、超时加班、管理方法粗暴等问题，这是民间组织的“富士康网友观察团”近一周观察寻访后得出的初步结论。难怪许多富士康人都有要“逃离富士康”的想法。
不难看出，在劳动付出与利益所得比例失调的情况下，底层员工的相对满意度在大幅度降低， 对利益分配机制的不满情绪进一步加剧。由此可见， 富士康内部的利益分配机制不合理，是导致坠楼事件连续发生的根本原因之一。
2. 富士康连续发生坠楼事件，基层员工缺乏和管理层的沟通与员工的不稳定性也是重要原因。员工在这里工作没多久就要走了，基层管理者没有足够的时间去熟悉他们，员工也不会跟陌生的管理人员讲心里话。员工多是年轻人，他们精力充沛，对未来抱有期待，同时又容易情绪波动，他们渴望丰富的业余生活，但现实生活又太过枯燥乏味，富士康也没有
给他们搭建交往的平台，下了班，他们就是孤立的个体。庞大的集团管理要求富士康有多少员工80万人步调一致，强调的是共性;而现在是一个个体意识觉醒的时代，年轻的产业工人要求体现个性，这必然会产生矛盾。富士康的人员更替非常频繁，几乎每年都要新换一批人，很多员工在彼此还不熟悉时就已经离开了，更谈不上互相建立信任。
当公司一旦缺乏有效沟通机制的保障，那么企业战略发展的整体进程必然会遭受来自个体或部门的阻力，种种事实表明，其最终将影响到企业的长远发展。连续发生的坠楼事件正好说明富士康内部缺乏有效沟通机制的严重危害性。
3、管理人员对于员工的情绪和心理关注不够。标准化的厂房，标准化的住宿，还有被标准化了的员工生活，使得这里的沟通与交流变得机械化。机械、枯燥、繁重的劳动和他们的花样年华和美好理想格格不入，最终导致了悲剧的发生。
同时，平时的工作也是十分机械和单调的。在这种工作和生活环境下，员工思想难免产生变化，出现过激行为。从以上不难看出富士康人力资源部门等管理层对员工思想变化的关注力度不够，就更谈不上对此给予必要而有效的解决。
4、企业管理人员尤其是基层管理人员简单粗暴的管理，不是在化解矛盾而是在激发矛盾，而是将小事扩大化，使员工有“员工非人”的想法，因此心理更为不满，导致悲剧的产生。
富士康的各级管理人员等级森严，同样一个级别，不仅在工资薪酬上高出许多，而且在人格上好像高人一等;台干就比大陆管理人员高人一等，而管理人员又比普工又高一等，管理人员还可以随意扣罚员工的绩效奖金。这种毫无人文关怀的严格管理或者所谓的军事化管理依然存在。当管理成为控制时，也就撕裂了人性，将企业与员工置于完全的对立面，悲剧的发生在所难免。
5、涂尔干在他的《自杀论》中说，个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀，“集体的力量，是最能遏制自杀的障碍之一。”富士康除了基层员工与管理层之间的沟通不够，员工之间的人际关系也很是淡漠。
目前企业85％以上是“80后”、“90后”新生代农民工，他们有着显著不同于父辈的精神诉求，特别是刚进城务工，由农村到城市会产生一个“心理隔断期”，容易出现情绪波动。而在富士康，往往一个寝室住了10个人，却都来自10个不同部门，平时大家基本上没有交流，做什么事彼此不沟通，就像是跟陌生人住在一起一样。因此就更不用说能通过彼此建立友谊，
通过交流解决情绪问题了。
我认为，企业在遇到类似事件时，处理起来就应该像治病一样。不能只亡羊补牢，补上表面上的漏洞，而是应该先深入挖掘，要到病根，然后进行确诊，最后对症下药，只有这样才能做到。富士康事件中最熟悉内容的无非是企业的人力资源管理人员，所有只有他们对问题有一个正确的看法，提出相应的解决方案，问题就不难解决，世上没有解决不了的问题，只有不想解决的事情。
参考文献：
1、陈晓萍.，《富士康的杀人文化》，《管理@人》2010年第6期，卷首语。
2、胡伟凯，《浅析富士康公司人力资源管理问题及对策》，《经济师》2010年第8期。
3、徐志华，《富士康人力资源管理反思及其启示》，《企业经济》2011年第1期。
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