解读基准方中
富士康有多少员工
最近偶然看到百度文库出现一篇名为《基准方中的365天》的文章，作者为一名2011年毕业生。拜读之后，总觉那位仁兄的描述有流于表面之嫌，颇多失实之处。或许是因为那位仁兄涉世未深，未能透过现象看本质的缘故。基准方中一直是业内存有很大争议的一家设计单位，网络上众说纷纭，莫衷一是。经常可以看到毕业生在网上求助，想了解相关情况，却总是得到出入很大的各种答案，不免感到困惑。本人同样曾经供职于基准方中，同样为建筑专业，认为自己其实有权利和义务，尽量去客观地还原一个真实的基准方中，既不将其妖魔化，也不粉饰其缺点。以上便是动笔写这篇文章的因由。
关于企业文化
基准方中企业文化的核心，是服务精神和服务意识，甚至可以说是基准方中企业根本之所在。多年来基准可以发展壮大，成为西南地区民营设计院中的佼佼者，服务精神可以说是其中最重要的推动因素之一。其实道理说来十分浅显，服务意识对于争取市场有着非常积极的作用。首先设计院要放低身段，真心实意地尊重客户，感谢客户给予设计院为其服务的机会，不计代价100%满足客户的需求，这样才能赢得更大的客户，占领市场份额。“我们就是要把甲方宠坏”，这是基准方中某位老总的原话。
基准方中的服务意识在占领市场份额的过程中发挥了巨大作用，提高了设计收费，然而其背后带来的负面影响也不可忽视。要100%满足客户需求，就要付出代价，代价之一是基层员工超负荷运转。在基准的
项目推进过程中，不合理的时间节点控制已是见惯不怪。基准的工作强度之大，业内闻名，一部分成因可以说是源于对甲方无底线的服务，俗称“跪式服务”，其中多少血泪史，也不用赘述。一位员工说“公司几乎没有好做的项目”，并非虚言。又因其工作强度之大，不堪负荷的员工数不胜数，于是基准的人员流动性之大也属业内罕见。由此可见，其实基准方中企业文化的核心是一把双刃剑。
关于企业管理制度
基准方中给笔者的感觉，其实更像是一家非常成熟的企业，而非传统意义上的设计院。涉及到企业管理制度，由于这个概念过于宽泛，这里只谈笔者感受较深的几点。
1.工作状态记录表的背后
基准有一套非常特别的制度，也就是工作状态记录制度。工作状态记录表为EXCEL表格，员工必须在其中填写每天的有效工作时间，并详细记录在每一段时间内进行的工作，详细到各个项目的具体工作。每周将所有员工的表格汇总进行统计，得出周工作总时间，各部门各项目的时间投入情况，部门内工作状态失衡率，等等。
这项制度其实非常耐人寻味。一方面，这为项目管理和人员安排提供了便利，也利于员工进行工作回顾，有其优越性。这套体系并非是基准首创，曾在基准供职的同仁也许知道，基准高层最为推崇的企
业是通信行业的巨头“华为”，而这套体系正是或多或少效仿华为的管理体系，通过工作状态记录表对员工的工作状态进行监控。其实这一表格最重要的作用是在于通过监控来调整分配人力资源，使员工的工作量始终处于一个比较饱满的水平。说得露
骨一点的，也就是不会让员工歇下来，要始终处于比较忙碌的状态，充分保持较高的生产水平，让人力资源最大化。充分理解了这一点，就能明白为什么基准的员工总是如此的“忙碌”，而且是不间断的忙碌，甚至很少有喘口气的时间。加班在建筑行业实属寻常，但是在这项制度下，加班状态被推向了一个极端。工作状态记录表不仅用于工作强度控制，同时也不可否认这是作为业绩考评的一项重要指标，所以这就形成了基准方中独特的“加班文化”。有人戏称基准为“建筑界的富士康”，“血汗工厂”，言语虽然恶毒了些，但是也有形容得很贴切的地方，那就是：工厂是不允许机器空转的，每分钟都必须产生效益才行。但笔者还是要说，员工不是机器，请给予尊重。
2.等级与分配
众所周知，基准方中的产值分配，很大比例是划归合伙人。作为私营企业，这一点倒也无可厚非。事实上基准的分配制度，整体都是非常倾向于中层与上层，处于倒金字塔状态。企业内部的产值分配，实行虚拟产值计算（简单来说就是按照复杂的企业内部等级反推出产值），而非传统设计院的产值计算方式（按工程量计算产值）。这种制度对于激励基层员工往上层攀登，有一定帮助。换个角度想，
就会觉得所谓的组织扁平化只是个玩笑。任何机构扩张以后，必然等级森严，在这一点上与国营大设计院并无差别。
基准的宣传口号是“合伙人并非终身制，每一个员工都可能是未来的合伙人”。毫无疑问这是一句响亮的标语，尤其对于血气方刚的年轻人来说，更是充满了诱惑力。在这里笔者并非想泼冷水，而是从当下出发，只谈事实。首先，基准内部设立的员工等级非常之多，每个等级下又有若干细分，从“升级”的过程来看，要经历的时间其实极为漫长，在“服务至上”的大背景下，艰辛程度更是难以想象。另一个事实是，合伙人的人员构成，几乎清一是公司元老，或者后期加入的前国营设计院领导，而非一路爬上来的基层员工。考虑到基准的工作强度，基层员工根本熬不到成为高层的那个时间点，响亮的口号无异于画饼充饥。即使退一步说，真的存在那个可能性，建筑行业（或者说房地产，因为基准以住宅项目为主）的黄金时期又剩下多少年呢？如果房地产泡沫很快出现呢？理想未必是假，招揽人才却更实际。其实每个人都是从当下出发，从自身利益出发，所处的位置决定了想法，也无可厚非。
在基准的基层员工当中流行一句玩笑话，“只有基准的中层以上才是员工身份，下层员工不过是工具而已”，虽然是一句戏言，背后却有许多辛酸与无奈，反映出基层员工极度缺乏归属感。铁打的营盘流水的兵，这一点在基准身上再一次得到印证。在基准，离职是永恒的话题。企业的核心是中层以上的员工，只要这些根基不变，基层员工的大量流动也就无足轻重。以基准的产值分配比例而言，可以保证中上层极为稳固。而以基准现在的规模与影响力，可以吸引到一批又一批的年轻人补充到基层当中来，
即使人员更迭，生产能力并无本质的变化。
3.设计还是生产？
笔者在文中一再提到“生产”二字，现在略作解释。在笔者看来，基准方中更类似企业而非设计院，更像是搞生产而非搞设计。基准方中所承接的项目当中，住宅占了绝大多数（周期短，效益可观），在当前住宅产品越来越趋于定制化，各大开发商不断输出自己标准的背景下，住宅项目的设计含量其实在不断降低，更趋于产品化，这是其一。基准的业务侧重于施工图设计，这是其二。基准方中建筑专业的前后期分工明确，做方案的不画施工图，施工图也不参与方案，分工极为明确，类似于一条生产流水线，这是其三。传统设计院，建筑前
后期的分工较为模糊，从业人员可参与全过程设计，这对员工自身发展有帮助。基准方中却舍弃了这种模式，原因何在？更明确的分工可以提高生产效率，这是出于利益最大化的考量。但这对于员工来说，学习却有些片面了，毕竟员工不是为了成为画图机器。
基准方中名字的由来，“基准”意在建立行业内的标准，“方中”即为国内建筑大师周方中（元老之一，已离开基准多年）。在标准化建设上，基准方中做得很好，走在行业前列。设计的标准化精确到每一个细节，对各个环节都做了细致的规定，这使得基准的施工图质量始终名列前茅。与此同时，精于方案设计的建筑大师周方中却因理念不合，已经离开基准多年。虽是题外话，笔者却忍不住大胆猜想，周
方中先生是否因为企业重“生产”而轻“设计”的倾向，因而离去呢？
4．培养机制
基准具有一整套成熟的培养机制，也经常举办专项讲座，加上较大的工作强度，新进员工会以较快的速度成长，这在一定程度上弥补了人员流动带来的负面影响，但其中也不乏问题。前面已经提到分工过于明确的问题，对于刚踏入建筑行业的毕业生来说，过早地决定发展方向并不合适。再者，基准的项目来源以住宅为主（周期短，效益可观），能学习到的技术过于片面，对年轻人来说，长此以往，毫无帮助。方案设计也是偏重于技术性内容，而缺乏创意类的设计，对于有志于建筑前期工作的员工更是不利。员工在短期内虽然可以快速成长，但始终重复同一类工作，却会在一段时间后再难有提升空间。这是设计单位偏重于“生产”的弊端，也是人员流动的诱因之一。但这种快速培养机制，对企业本身来说却是非常行之有效的，并且无形中降低了对新进员工本身素质的要求，具体反映在基准的招聘门槛较低。这就使得人员流失的漏洞易于弥补。
5．薪酬待遇
基准方中一直强调薪酬待遇在行业内很有竞争力，在此笔者有话要说。合伙人在此无比较意义，不作讨论。对中下层员工实际拿到手的薪水来说，基准在行业内处于中等甚至中上水平，这是事实。但考虑到基准的加班文化与某些特殊制度，在同样的薪酬待遇下，基准的员工付出的劳动，远非其他设计
院所能想象。一言以蔽之，性价比很低。再考虑到私营企业的五险一金，基本上比照最低标准发放，这又不是账面上所能反映的差别了。再者，员工以牺牲自身健康换来的一些报酬，其真正的含金量又很难说了。
结语
基准方中是一个高度企业化、生产流水线化的设计单位，这些年来的发展壮大，充分证明了其在制度和理念上有一定的优越性，作为一家企业来讲，非常成功。其标准化建设等方面也非常值得同行尊敬。但作为一家设计院来说，对员工的关怀却远远不够，有时为了企业的利益，员工的牺牲太大。当然作为一家私营企业，其固有缺点是很难避免的，只能希望基准方中能尽量完善其制度。
最后想给应届毕业生一点建议：如果去不了国营大设计院，又有志于施工图学习的，基准方中会是短期内一个好的选择，前提是要能忍受持续高强度的工作，而且放得下身段。长远来看，国营大院的培养会更为全面，工作舒适度和薪酬性价比都更高一些。
以上都是笔者根据亲身经历，所说的肺腑之言，意在对希望了解基准方中的业内同仁有所帮助。文中如果有所冒犯，也请多多包涵。