郭毅：华南理工大学商学院
教授
孔佳南：华南理工大学商学
院博士生
余园园：温州医科大学第一
附属医院国际交流中心主任
病难”已成为一个普遍存在的
社会性顽疾，其中最为引人瞩
“看郭毅 孔佳南 余园园 | 文
“看病难”本质上不是体制问题，而是管理问题。温州医科大学附属第一医院自2010年开始，就在着手解
号、排队候诊、排队缴费、排队检查、再次排队缴费和排队取药。一次只用3～5分钟的就诊过程，伴随而来的排队时间要数倍甚至十数倍
于就诊时间。
可以说，“排队的烦恼”主导了整个患者
就诊过程，也直接影响了患者就诊状态，形成
了“就诊的烦恼”：假定你是一个患者，等你
进入就诊室，会发现前面的患者还在“纠缠”
医生，问个不停；当你终于可以坐下来就诊
时，排在后面的就诊者急不可耐地进来站在一
旁，或先前的就诊者返回来继续询问医生，再
或手持检验报告的患者突然进来，打断正常的如何解决“看病难”
——温州医科大附属第一医院
就诊流程再造
93
如何解决“看病难”首先，以科学管理的视角来看，“看病难”本质上不是体制问题，而是管理问题，流程再造可以极大地改变或改善组织效率低下；其次，要提高非营利组织的管理水平，必须要重视“专家型治理”向“管理人治理”的转型。因为，在这些专业机构中，组织管理的重要性尚未引起足够的重视，还是习惯于依靠专家或名人担任机构负责人，这也是一个世界性难题。以“善治（good governance）”的立场来看，靠专家或名人担任机构领导，并非是个明智之举。第三，“流程再造”需要伴随着有力且有效的组织变革，以国人可以认同的话语来进行，“天时地利人和”，一个也不能少。对领导者而言，谋事在人，成事在天，故顺势造势、设局谋术，方可铸就成功之道。在上世纪末和本世纪初，国内对“流程再造”有过许多的讨论。讨论的焦点是，为什么大部分组织的“流程再造”不成功？对此，有管理实践经验的读者会说，流程再造成功与否，主要看组织有没有良好的管理基础和组织文化。这话基本正确：犹如一个有机体的基因好坏会影响到有机体生存的可持续性，优良组织的管理基础和组织文化可促使“流程再造”获得成功，并反过来强化组织的管理基础和组织文化。但这话也不完全正确，从本案例来看，
这不是一个“绝对前提”：对那些行业技术性强、管理和文化相对薄弱的组织（比如本案例中的医院）来说，只要领导者能够有效地组织和实施，同样可以通过“流程再造”，提升组织的管理基础和组织文化。总之，本案例给我们的启示是：首先，管
询诊过程并寻问医生意见。在此种场景下，患
者既无就诊上的释放感，更无其隐私上的安全
感。与其说“看病难”，不如说是“看病烦、
看病累”。
对此，社会舆论和部分业界专家习惯于将
“看病难”与“制度缺失”联系在一起，主张
政府要开放更多的医疗资源。此等批评声浪，
不禁让人想起了泰勒的“科学管理”。泰勒所
处的时代，劳资关系对立严重，社会上激烈
地批评企业主对劳工的压榨。但泰勒认为，这
是缺乏合理化管理的缘故。他主张，采用科学
管理的手段和方法，在减低工人劳动强度的同
时，提高工人产出的工作效率。他和其他效率
专家一起，将大工业时代的产出效率和缓解劳
资冲突成功地结合在一起。
事实也正是如此，一百多年来，科学管理
和技术革命与工艺革新相结合，不断创造出一
个又一个的“管理奇迹”。
温州医科大学附属第一医院（简称“温医
一院”）自2010年开始，就在着手解决“看社保卡看病
病难”问题。其解决的切入点，是以“就诊流
程再造”方式出现，以信息化技术应用为手
段，以院领导到现场做宣传和鼓动为组织，成
功地解决了“看病难”中最大的难点—排队
问题。
案例的第一部分讨论了“看病难”的表
现、问题及成因，并对“如何进行流程再造”
予以专门的分析论证，第二部分介绍了温医一
院的“流程再造”内容和效果，第三部分分析
了“流程何以再造”的过程。
从本案例的分析中，大家可以从中了解到
以下几点：“看病难”，难在“排队多”。其主要症结在于：患者在医院停留的时间，大部分花在排队上了。
理是“事在人为”的主观行为，其关键不仅是
管理者要善于辨识问题，还要善于顺应时代发
展和民心所在，更要敢于“担当”，敢于拍板
并敢于负责；其次，在谋划和实施过程中，管
理者要善于“审时度势和循序渐进”；最后，
如同泰勒所说，他所提倡的科学管理，本质上
是一场改变劳资双方关系的革命运动，流程再
造也是一次提升组织管理基础和塑造组织文化
的变革过程。表现、成因和流程再造分析1. “看病难”是怎样形成的？但凡有去医院多次看病的经历，不难熟悉医院的就诊流程（如图1所示）：①到医院后排队挂号；②到分诊处取号，排队候诊；③医生
接诊，根据病情进行临床诊断并开具药品处方签；④持处方签到收费处排队缴费，再到取药窗口排队取走药品。经过4～5次排队，一次基本就诊流程得以完成。但实际上，患者就诊时，尚需做多项病理检查，其流程为：①医生开具检验清单，患者持检验清单到收费处排队缴费；②缴费后到各个病理检查部门，排队等候检查；③检完后，需等待检验结果（有些结果则需在数日后，才能领取）；④领取检验结果后再到接诊处，由医生查看检验结果。医生根据检验结果，或做
出临床诊断并开具处方签，或要求患者再做进一步检查，从而反复上述就诊流程。如若患者情况较为严重，则需住院观察和，随即进入住院流程。以本案例样本单位为例，据该院抽样统计，患者到医院就诊平均排队6次，最多为9次。候诊时间最少1小时，最长可达2～3小时甚至更多。与此相对应，大部分科室医生的问诊时间，人均为3～5分钟。以每次排队10分
钟为计，问诊和排队最少花费时间比为1:12。
显然，“看病难”难就难在“排队多”。或者
说，“看病难”的主要症结在于，患者在医院
停留的时间，大部分花在排队上了。以“专业
行话”来表述，患者在就诊流程的节点与节点
间耗费时间过长。
2. 流程再造的分析与论证
由上可见，业务流程再造无疑是一个颇为
理想且切合实际的选择。
于是，依据业务流程再造原理定出的“目
标和任务”是：第一步，通过分析论证，确认
流程及其问题的性质所在，提出再造的目标；
第二步，把握好流程再造的总体思路和设计原
则；第三步，开发、实施并逐步改进旨在消除
“排队多”再造路径和方式。
这里，需认真思考和论证以下五个问题，并提出相应的工作理念、设计原则和目标：
挂号分诊取号排队候诊医生接诊
排队检查
排队缴费排队取药离开医院
95如何解决“看病难”
首先，要确定解决问题的“症结”。为什么会有“排队多”？从医院维系其正常的运作和管理角度来看，之所以要患者在就诊节点之间“耗时耗力耗神”排队，无非是要满足两个前提条件：第一是“身份认同”，即患者需以有效证件，获取诊疗资格；第二是“支付能力”，即无论挂号、就诊、检查或取药，患者均要先行缴纳相应费用。据此，可将流程再造“症结”归结为：“身份认同”和“支付能力”是患者完成就诊过程的两个“硬约束条件”。
其次，要寻求解决问题的“途径”。为什么“身份认同”和“支付能力”是两个必不可少的条件？从患者个人的“社会合法性”角度来看，“身份认同”解决了其被社会认同为“可享受医疗服务的对象”，“支付能力”则解决了其在接受医疗服务时所具备的“在享受医疗服务时的权益”。据此，可将流程再造的“途径”归结为：如果寻求到一种可以既服从“硬约束”又比现有就诊流程效率高的再造方式，则流程再造就是成功的。
再次，要重视解决问题的“简化”。医院可不可以从流程简化角度入手，将“身份认同”和“支付能力”结合起来？现有医院的就诊过程，“身份认同”是从两个“凭证”开始的，即患者的社保卡（或农合卡）和医院的就诊卡；“支付能力”则体现为患者所持的银行卡、现金以及智慧型手机上的“支付宝”等。据此，可将流程再造的“简化”归结为：如果能将“身份认同”和“支付能力”有效地结合在一起，则流程再造会清晰和便利许多。
第四，要突破解决问题的“抓手”。为什么不能通过各种预约措施，减少“排队多”，缓解“看病难”？无疑，
预约可缓解“看病难”，但出于上述“两个条件”的限制，在检查和取药等环节，患者还需进入排队序列，因此它只是一种辅助或补充，往往只能满足少数人的需求。以温医一院为例，2010年之前，在工作日安排了4台接听电话，但面对日均过万人的门诊量，只能是杯水车薪。而网上预约，则会激发患者产生“抢跑道”行为，满足的也只能是个别或部分患者的需求。据此，可将流程再造的“抓手”归结为：如果在诊疗预约上有所突破，则可大大减少“排队多”，从而有效缓解“看病难”。
最后，要强化解决问题的“支持”。为什么医院的就诊信息系统无助于提高就诊效率？从现有医院就诊信息系统运作情况来看，它只是服从于流程节点控制需求而设置的，即，它是一个“被动顺应”的事务处理和交易记录系统。该系统的作用在于，对患者来说，每次排队所拿到的一张张打印出来的收据单，是患者和医院之间构建和维系信用关系的凭证；对医院来说，每个节点信息则保证了就诊业务的顺畅性。据此，可将流程再造的“支持”归结为：如能将信息系统的“处理性支持”功能提
为什么会有“排队多”？无非是要满足两个前提条件：第一是“身份认同”，即患者需以有效证件，获取诊疗资格；第二是“支付能力”，即无论挂号、就诊、检查或取药，患者均要先行缴纳相应费用。“身份认同”和“支付能力”是患者完成就诊过程的两个“硬约束条件”
升为“决策性支持”，则流程再造不仅可便利患者就诊，还能使医院“以患者为中心”，使患者感受到“诊疗的愉悦感”。
由此，得出相关业务流程再造的基本理念为：以预约制为纲，在其顶端嵌入“硬约束”，以此为支撑，开发、设计和实施一个具有全流程功能的高效诊疗信息管理系统。
相应的设计原则是：第一，业务流程再造的立足点，必须同时满足上述两个“硬约束”，或者说，寻求一个具有终极意义的“硬约束”，并以此为前提，提出对应的设计思路和实施原则；第二，业务流程再造必须是一个普惠性的系统工程，否则就容易流于形式，难以发挥“惠及众多患者”的功能；第三，业务流程再造必须将预约作为一个全面性的就诊制度加以推行，以求在最大程度上消除导致“看病难”的排队现象；第四，业务流程再造必须以“以我为主”的组织方式，设计、开发和实施一个功能强大的信息管理系统，以消除在流程再造中，常见的业务工作和信息开发“两张皮”问题。
按照以上“纲举目张”的分析思路，可将解决“排队多”的流程再造目标界定为：以构建和推广一个高效的制度创新为切入，将“身份认同”和“支付能力”合二为一，辅以具有“决策性支持”功能的信息系统。流程再造的实践与效果
1. 流程再造的实践
这里，先来看由温医一院给患者发出的就诊短信：
“【温医一院】您已预约07月08日10时59分，新院区1号楼1层，眼科B区8号诊室第40位就诊号。请提
前十分钟到自助机签到、预缴，迟到者原预约号无效，由护士重新安排。请呼叫后再进入诊室。因故不能来，请提早通过支付宝医疗服务或拨打12580、114取消。谢谢配合，祝您健康！温馨提示：近期冒充医保、社保卡结算的案高发，请患者勿向陌生人转账。温州市反中心、院保卫处宣。”
相信不用再解释什么，可以预见：该预约者在接到短信后，只需在指定时间内，先办理签到预缴手续，然后直接到指定的诊疗科室就诊即可。
“排队多”现象不见了！
那么，温医一院如何用信息化系统解决“排队多”现象？
首先，温医一院开发了“多渠道的挂号与诊疗预约系统”（见图2所示）。该系统开放了医院所有号源，患者可通过电话拨打电信114和移动12580，或通过趣医网、、支付宝进行预约，或在医院App上和医院大厅自
多渠道预约（初诊）、取就诊号（初诊）实名制
办卡、按需预存
规定时间和地点检查取药
离开医院
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