360度绩效考核的本地化案例：柳桥经验
一、公司介绍
浙江柳桥羽毛有限公司，柳桥集团旗下核心企业，位于杭州市萧山区。羽绒羽毛供应商，行业排名第一。全国民营企业500强，2004年销售额16亿。2005年，集团旗下品牌“迪欧达”被评选为中国名牌，以“北有波司登，南有迪欧达”为未来几年的品牌目标。创业13年来，柳桥一直致力于成为声誉卓著的亚洲羽绒专家。2005年被称为“管理年”，进行渐进的管理变革。年初组建人力资源部。
二、方案背景
经过半年多的探索与融入，人力资源管理的变革从边缘逐渐切入核心。公司老板提出了年终奖如何分配的现实问题。由于公司缺乏目标管理的基础，人力资源部提出将年终奖划分为两部分：上半年年终奖，占总包的30%；下半年年终奖，占总包的70%。上半年引入360度绩效考核，下半年建立KPI体系。
360度考核在柳桥公司算是新概念。虽然公司老板支持360度考核，但人力资源部首次在经营班子会议上提交的方案，还是受到了质疑，支持和反对的声音各占一半。有一种观点认为，由“责任意识、团队意识、创新意识、学习意识”构成的工作表现，仅仅是对员工工作行为的考核，并不能完全反映员工的工作结果。第二种观点认为，打分是主观评价，缺乏公平性。第三种观点认为，如果真的要进行360度考核，
必须要象“超级女声”一样，要有一个多人组成的评委团，并且要去掉最高分和最低分，评委的选择要有代表性和公平性。会议最终决定进行试点，要求人力资源部按照上述思路，重新拟定方案。我们感觉到实施这个方案的压力：一招不慎，有可能满盘皆输。部门员工对拟定新方案也流露出不自信的情绪。但是我们已经没有退路。只有按照内部客户的需求，根据这个公司的实际，走一条与众不同的创新道路，去建立一种本地化的实施方案。
三、方案思路
高级汽车品牌经过几天的思考和讨论，我们拟定了针对副总级和经理级的方案（员工级方案略）：将360度的思想和抽签等土办法结合起来，建立评委团。每个人对应的评委团，均由8人组成，评委来源于每个职位的上级、同级、下级和客户部门员工代表，每个来源2名。在每个来源中，如何确定2名评委，由抽签决定。方案主要内容简述如下：
（一）评估指标：
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评估项目为员工上半年的工作表现。从责任意识、团队意识、创新意识、学习意识四个维度综合评分，经公司经营班子讨论，确定四个维度的权重分别为：55％、20％、15％、10％。
（二）评估流程
（三）评委团确定原则
评委团成员的确定本着“谁了解谁考核”的原则，一般从上级、同级、下级、内部客户四个来源产生评委团8人。如：
1、总经理的评委团来源：
上级：1人（董事长）徐歌阳不雅照
同级：在5个副总之间抽取2人
下级：在部门经理中抽取2人
相关部门（员工代表）：市场片2人，行政片1人
2、副总级的评委团来源：
上级：2人（董事长、总经理）
同级：在5个副总之间抽取2人
下级：在部门经理中抽取2人
相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。
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3、经理级的评委团来源：
上级：2人（在经营班子中抽取）
同级：在部门经理中抽取2人
下级：在其本部门下属中随机抽取2人
相关部门（员工代表）：内部客户中抽取2人。
会议由监察审计部经理公证
（六）填写打分表格
冰河裂谷剑由评委团成员填写《工作表现考核表》（附件1），进行评价打分。
（七）考核结果
考核总分X =评委团评分平均分（除去最高分和最低分）
（八）考核结果应用
将公司年终奖的30%与此次考核结果挂钩。对此次考核结果进行排序，分为副总级、经理级。副总级、经理级的排序在各副总、各经理之间进行，按考评分数进行排序，并划分A、B、C、D、E五档。A、B、C、D、E档分别占人数的10%、30%、30%、20%、10%。
对A、B、C、D、E五档确定系数：
档级  A    B    C D    E抽油烟机十大名牌排名
系数  1.2 1.1    1 0.9 0.5
比例≤10％30％30％20％≥10％
系数的基准为该岗位的年终奖金包的30％。年终奖的另外70%与下半年的绩效协议考核结果挂钩。
四、点评
360度考核在柳桥公司取得了预期效果。基本区分了优秀和平庸的员工。我们自己认为这个方案是360度考核的一个本地化应用案例，得到的一个主要结论是：程序公平确保结果公平。现将整个过程的关键点总结如下：