2016年，汽车之家改姓平安、万科遭野蛮⼈敲门、格⼒换帅，核⼼问题都在于在合伙⼈制度上没有早做布局。在这件事上，王⽯、董明珠栽了⼤跟头，都需要向马云学习。
究竟如何早早设计公司的合伙⼈制度？阿⾥⼈⼒合伙⼈、执⾏董事、资源部副总裁邓康明在本⽂给出了⽅法论。
邓康明是国内⼈⼒资源领域偶像级⼈物，曾先后在微软、甲⾻⽂、达能以及强⽣公司下属的杨森制药等跨国企业任中国区⼈⼒资源总监。2004年，邓跳槽到当时的⼀家⼩公司——阿⾥巴巴（下称阿⾥），任⼈⼒资源部副总裁、⾸席⼈⼒官，后成为该公司执⾏董事、合伙⼈。
⼗年中，邓康明看着这家公司从不⾜千⼈发展⾄数万⼈，见证了后来引起⼴泛关注的阿⾥合伙⼈制度形成的整个过程。
以下为邓康明在⿊马营课堂上的⼝述：
0 1
－合伙⼈概念变迁－
每个⼈都是⼀本书，书中故事可能波澜壮阔，也可能清澈如⼩溪，但这些都不重要，重要的是这本书是由你⾃⼰写还是由别⼈写。很多事情，出发决定了未来，成败全在个⼈选择，⽆须抱怨，也⽆需感慨。
当年离开微软时，我说，今后服务对象不会再是跨国公司，⽽应转向民营企业。所以，我在阿⾥做了近⼗年时间。
合伙⼈制度是个很有趣的话题。众所周知，阿⾥因所谓⾮同股同权的合伙⼈制度，曾被港交所拒绝，⼏经周折才完成上市。现在，中国很多创业公司也在寻合伙⼈，那么合伙⼈到底是什么，⼤家想象中的合伙⼈和最终应该实现的合伙⼈到底有什么差别，创业企业合伙⼈制度的形成有何经验分享？这是我要跟⼤家探讨的问题。
合伙人制度其实，合伙⼈并不新鲜。合伙本来就是⼈类协作⽅式之⼀，很多年前就有了，中间经历过⼏次演变。原初合伙⼈就是有钱的出钱，有⼒的出⼒。这是⼀个很重要的概念，第⼀是利益共同体，第⼆是资源互补。
最早的合伙⼈诞⽣于10世纪前后的意⼤利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有⼈说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有⼈说，我懂航海，但我钱不多，我可以出⼒。于是，两者展开了合作，利润各半。⾃然⽽然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
⽆论是原初合伙⼈还是有组织合伙⼈，都离不开以下两点：第⼀，利益共享；第⼆，各有所长。创业者寻合伙⼈，股权分配是⽐较关键的。在今天互联⽹环境下，最重要的是那些出⼒的⼈，因为他有思想，能把产品做出来。另外，创始⼈梦想的种⼦会吸引⼀些志同道合的⼈。需要什么样的⼈加⼊进来，此为核⼼问题。⼀定要资源互补或专长、能⼒互补，这样的团队设计，在创业早期就应考虑。
中国合伙⼈制度建设背景与国外不同：第⼀，中国缺乏训练有素的产业⼤军，很多企业没有⼀个强烈的组织⽬标、好的训练体系以及清晰的责权利制度。第⼆，由于⼯业化、市场化的不完善、不充分，中国还没有形成成熟的职业经理⼈体，今天很多所谓的职业经理⼈，既不「职业」，也不够「经理」。整个社会缺乏建⽴良好合伙⼈制度的资源供给和制度基础。不过，任何事情都有两⾯性，这也许是我们缩短差距和创新的机遇。
如今，购买选择权已转移到消费者⼀⽅，⽤户⾄上、屌丝翻⾝是⼀个必然和⾃然的过程。在互联⽹等新技术的影响下，我买什么、在哪⼉买，均由我⾃⼰决定。消费者的翻⾝、中产阶级的出现和成长，是社会⽂明进步的标志。
不难发现，很多公司消亡的原因在于，他们认为⾃⼰能够提供满⾜消费者任何需求的产品，⽽未能努⼒了解消费者并和消费者互动。诺基亚有⽆数SKU，⽽苹果只有⼀个，但市场最终选择了⼀个⽽不是⽆数。
数百年来的⼯业化发展，都是资本主导的，出钱的⼈很重要，他们或者控股，或者是⼤股东，他们雇佣劳动⼒，⽽劳动⼒只能出卖劳动时间。但现在，出⼒的⼈越来越重要，他们懂得很多专业知识，了解客户，知道怎样满⾜客户需求，因此他们已成为整个⽣产环节的核⼼要素。当然，资本还是很重要，但作⽤已在下降。市场变化带来的压⼒作⽤于企业内部组织，这就构成了新合伙⼈制度诞⽣的社会基础。
此外，所谓新合伙⼈或称有组织合伙⼈的出现，是新技术和互联⽹决定的：⾸先，我觉得，互联⽹的本质是将资源⽆限化，⼈⼈可有。此前所谓⽜⼈，是指拥有机器设备或⼟地，拥有⾃然资源，但经济学告诉我们，资源是有限的，所以必须将资源效益最⼤化。今天有些不同，⽆论赚不赚钱，资本都会追着你，只要你有梦想、有团队、有创意。游戏规则已在改变。
0 2
－阿⾥模式缘起－
滴滴打车是阿⾥的⼀个区域经理做出来的，年仅三⼗出头，但已⾝价数亿。但他的公司赚不赚钱？还在亏损。所以互联⽹时代，商业形式已发⽣根本改变，现在是「⽺⽑出在猪⾝上，狗来付钱」。互联⽹让普通⼈也拥有了⼏乎零成本的「⼟地」，创业者可据此⽣产、制造或提供服务。作为基础资源，互联⽹具备⽆限性、公平性和普遍性，这就打破了垄断和权威。同时，信息获取的即时性和对称性也
获得了极⼤的改善。⽹络是平的，只有节点，⽽节点是为了⽀持信息的传递⽽不是为了阻碍或获利。
任何⼀个对⽤户有所感知且略有⼀定社会责任感的⼈，都可在这⼀状况下去搞点事情。有意义的梦想或发现在当下时代弥⾜珍贵。这是⼀个快速迭代的过程，团队战⽃⼒决定了公司未来。
资本和⼈本之间的关系已发⽣很⼤变化。虽然资本的逐利本性没有变，但资本已在通过购买创业者的梦想和激情，以及创业团队来实现这⼀⽬标。过去主要是投资传统资源，现在则更多投在创业团队上。如果创业者在互联⽹形势下融不到资，或许是因为，你的创业团队还不够厉害。
我们⽆须屈从于资本，因为互联⽹资源⽆限，⽽⽣⽣不息的创业者与资本⾓⼒的过程已与⼯业化时代迥然不同。如果你有⼀个好的团队，如果你真的有⼀点梦想，如果你有关于⽤户、产品的好想法，那么你与资本对抗的⼒量就会强⼤很多。⾯对资本，创业者不要低估⾃⼰。
初创企业需要融资，⽽融资后由于股份被稀释，创始⼈和团队核⼼成员可能会逐步丧失或减弱控制权，这时团队或将与投资⽅博弈。传统⽅式是同股同权，⽽今天，出⼒的⼈在左右企业和产品的发展，⽣产⼒的发展需要创业者的声⾳越来越⼤，不管我的股份被稀释到什么程度，我的团队必须能够把握住航船前进的⽅向，以及组织梦想和企业⽂化的传承。⽽类似西⽅职业经理⼈的「代理⼈」制，在中国既⽆基础，⽬前也⽆必要。但逐渐显现的⽣产⼒和⽣产关系之间的⽭盾，必然有⼈去解决。
阿⾥这⼏年的探索，或对创业者有所启发。阿⾥⼀⽅⾯在融资稀释股权，另⼀⽅⾯将企业管控权紧抓不放。管控权不是单⼀的控制，⽽是没有⼈⽐管理团队更了解当下市场和⽤户，以及该组织的梦想、⽂化和灵魂。在此过程中，阿⾥试图⽤⼀个新的合伙⼈制度解决融资后的管控、团队保留以及⽂化传承等问题。此为阿⾥合伙⼈制度的诞⽣背景。
就同⼀问题，华为⾛的则是另⼀条路，即虚拟股权制度。华为模式同样可为创业者们带来启发。创业成果需要分享，因为分享可吸引优秀员⼯和优秀投资者进来。在同股同权原则下，这意味着控制权的削弱甚⾄丧失，⽽⼀旦失去控制权，创业者将不得不向资本屈服，⾏为会变得短期、变形。
当然，创业者也可始终让⾃⼰和团队作为⼤股东，但那可能会牺牲发展速度，在今天快鱼吃慢鱼、赢者通吃的市场环境下，这极有可能导致企业的夭折。所以，任何⼀个有梦想有雄⼼的创业家、企业家，在这⼀过程中都不得不⾯对这样⼀个两难状况，不得不思考通过创设新机制来解决这⼀⽭盾。⼈本和资本⾓⼒⼤戏就此上演。
0 3
－应以初⼼为纽带－
谈及阿⾥合伙⼈制度，为了避免与原始或原初合伙⼈混淆，我将其称为新合伙⼈制度或有组织合伙⼈
制度。这个制度是在⽣产⼒和⽣产关系的⽭盾中诞⽣的，其核⼼⽬的是解决发展、管控与传承问题。虽然阿⾥团队只占10%多⼀点的股份，但合伙⼈组织拥有董事提名权，9个席位中可提名5个。同时，独⽴董事由合伙⼈指定，⽽且，雅虎和软银已签署⽂件，做出了对投票权的安排。
⾕歌也⼀样。⾕歌上市后，他们⽤ABC股解决了这⼀问题：B股的投票权是A股的⼗倍，C股没有投票权。这完全是⼀个算术⽅法。虽然⾕歌两位创始⼈并⾮绝对控股，但通过ABC股的⽅式，他们拥有的投票权在53%左右。
在当今互联⽹形势下，创业者⼤多坚信他的公司和他们的团队最了解消费者，能够带来消费者真正需要的产品甚⾄能够
在当今互联⽹形势下，创业者⼤多坚信他的公司和他们的团队最了解消费者，能够带来消费者真正需要的产品甚⾄能够改变后者的⽣活。苹果、⾕歌、阿⾥、华为，莫不如此。
阿⾥合伙⼈制度是典型的东⽅⼈的解决⽅案。与⾕歌的算术思路不同，这是⼀项制度探索。当然，与所有新⽣事物⼀样，它存在很多问题，并不完善。但⾄少它做出了对于新的⽣产关系的探索，为在新的⽣产⼒下的公司治理，出了⼀个新的思路和模式。你也可以在原有体系中玩，但那样你或将被原有框架左右。
能够卖个好价钱的公司或上市后能够持久健康发展的公司，基本都有⼀个宏⼤的初⼼。GE的初⼼是「我要⽤灯泡照亮所有的⼈」，福特的初⼼是「让所有⼈买得起汽车」，强⽣的初⼼是「解除⼈类的病痛」，⽽阿⾥巴巴的初⼼是「让天下没有难做的⽣意」。
创始⼈的初⼼以及由此形成的价值观，对企业发展有很⼤影响，包括融资、寻合作伙伴等。不要以为这些东西是形⽽上的说教，它其实基本决定了你能吸引什么样的⼈和资本，以及你能⾛多远。
合伙⼈制度的建⽴，不是⼀蹴⽽就或想要就有的，⽽是在组织成长中不断完善形成的，需要数年甚⾄更长的时间。阿⾥合伙⼈制度是在原初的「⼗⼋罗汉」基础上发展起来的，经过了培养⼦弟兵、招募空降兵、淡化创始⼈、内化职业经理⼈等重要组织建设阶段，正式建⽴是在2010年。其实，在2007年B2B公司上市时，阿⾥已有此构想，到2009年已可见雏形。
阿⾥第⼀批合伙⼈⼤概⼗⼏个⼈，到2014年9⽉纽交所上市前，合伙⼈已发展⾄30⼈。这30个⼈，是由各种各样的⼈组成的：有来得早的，有来得晚的；有负责产品和运营的，有负责技术和服务的，也有负责⼈事、法务、财务的；有总裁级别的，也有总监级别的。和马云⼀起创业的「⼗⼋罗汉」，最终只有7个⼈成为了合伙⼈，阿⾥⾃⼰培养的⼦弟兵有近20⼈，还有⼀票外来的，近10⼈。这个合伙⼈团队是多元的、有组织的。
0 4
－阿⾥空降兵战术－
马云和「⼗⼋罗汉」的故事⼤家都听过了，这⾥讲讲组织建设和空降兵。
⾃2004年，阿⾥开始引进空降兵。在这⼀阶段，阿⾥的产品和服务在不停地多元化，B2B、淘宝、⽀付宝、阿⾥软件、阿⾥云等；⼈数在不断增加，每年新进员⼯2000~3000名，其中新⼲部200多名；区域也在不断扩张，从国内60多个城市已发展到了⽇本、印度、美国、英国等。
这是组织建设的重要时期。业务流程如何改造，协作沟通机制如何确⽴，决策权和利益如何分配，新⽼员⼯如何融合，⽤什么⼈，不⽤什么⼈，怎样训练⼈，怎样考核、评价、激励、晋升、淘汰等，建⽴这些机制，既要继承，也要扬弃，既要保持刚性，⼜不能官僚化、流程化，既要解决今天，还要适应明天。这是个艰苦和充满乐趣的过程，⽽这⼀过程，是今天有组织合伙⼈制度形成的基础。
战略、运营、⽂化是阿⾥取胜的重要因素。空降兵⾥⽐较容易活下来的是专业⼈员，因为专业的⼈不会被说三道四，技术就是技术，会计就是会计，懂就是懂，不懂就是不懂。⽽做业务的⼈，通常⽐较头⼤，因为仁者见仁、智者见智。所以，阿⾥合伙⼈外来的⼀票，⼤部分是技术、财务、法务这些所谓专业⼈⼠。
在组织建设和梯队建设过程中，创始团队要⼀视同仁，⾏就⾏，不⾏往后退⼀点，要敢于让⼀些阻碍
企业发展的早期创始⼈退出，让新来的⼈有⼀定的呼吸空间和利益空间。⼈都有弱点，⼀定要建⽴相应机制予以弥补。这⼀过程，⽛打碎了吞下去，也得完成，否则组织很难长⼤，很难健康。
BAT中，好像只有阿⾥是这么⾛过来的，与腾讯、百度不同。腾讯、百度很早就形成了「空降职业经理⼈+创始⼈」这⼀模式。这或许跟两家公司的基因有关，他们是产品、技术驱动，⽐较硬，仁者见仁、智者见智的扯淡会少⼀些。对于初创公司创始⼈来说，到底该选择哪种⽅式，⾸先你要想想看，你的特⾊是什么，你到底准备以何取胜。
就阿⾥经验⽽⾔，合伙⼈队伍的形成是需要相当⼀段时间的。⼀般说来，初创团队，包括引进的⼀些专业⼈才，经3年左右，会有⼀部分⼈突出出来；创业3~5年时，要策略性地引进⼈才，开始进⾏组织机制建设，使内部⼈才滚动起来；发展到第七年时，该机制应可以在内部跑起来，谁上谁下、谁进谁出，培养和训练体系⾃然滚动；到了第九年，⼀定会沉淀下⼀些你所需要的、靠得住的核⼼⼈员。
现在，这⼀周期可能会更短，估计五年左右就得完成这⼀过程。此中核⼼在于，每年需沉淀下来⼀两个⼈，这样五年后可沉淀下来7个⼈左右。这些⼈你不要想着去买、去、去空降，没有，你必须在你的企业内部完成。同时，你要做好
可沉淀下来7个⼈左右。这些⼈你不要想着去买、去、去空降，没有，你必须在你的企业内部完成。同时，你要做好砍掉⼀些⼈的准备，包括与⾃⼰⼀起创业的兄弟，以及从外⾯招进来的⼈。这⼀过程
⽆法回避。
阿⾥合伙⼈的沉淀标准很简单，共三个：第⼀是组织性，第⼆是事务性，第三是⼈性。组织性是什么？你要相信并实践这个组织的使命、愿景、价值观，服从组织需要。你能⼒强，但你不相信，也可以，只是别进我这个圈。事务性即对组织战略的理解，以及把战略能够落地并拿到结果的能⼒。⼈性指的是能够带好队伍，并能设计机制，以限制⼈性弱点、避免公司政治。
阿⾥合伙⼈每年都有进出。新⼈进来前，三⼗个现任合伙⼈中间必须有⼈提名，然后必须取得三⼗个⼈中的⼤多数同意。
合伙⼈不是⼀个独⽴于组织机制运作之外的特权阶层。⽐如，你是合伙⼈，同时你更是淘宝的运营总监，或者聚划算的总裁，或者阿⾥云的CTO，每年下来，你的业务做得好不好，不会因为你是合伙⼈⽽影响到⼤家对你业务的评价，你的绩效同样可以被打不合格。这也就意味着，你不能完成本职⼯作，这时如有合伙⼈提议，⽽且多数同意，你就得退出。如果犯了错误，最⼤的错误就是跟愿景、使命、价值观相关的东西，那你就更得出局。
0 5
－前三年最关键－
在互联⽹时代，创业者与合伙⼈应⽬标⼀致、利益捆绑，以客户和价值为依据，求⼤同存⼩异。所谓⼤同，指的是对事业使命和价值观的认同，⽽不只是对某个⼈的认同。不要苛求合伙⼈都跟⾃⼰⼀样，性格、习惯、⽅法不同未必是坏事。但合伙⼈之间必须有⼀个机制，在这⼀机制下，⼤家可以争吵，但争吵完了以后，哪怕你的意见被否决了，你也得像执⾏你⾃⼰的主意⼀样忠诚于最终决定。
更重要的是，早期创业团队必须集权，过多讨论、争论是有害的，必须有⼈拍板。因为在这⼀刻，⽣存是最重要的。决策速度和执⾏⼒度会让⼀个公司和另⼀个公司⽴刻产⽣不同。发展是⼀个不断试错的过程，⽆⼈能够说清和准确规划未来，⽽当公司陷⼊争论时，世界已经发⽣变化。所以，创业早期，公司就像⼀个团伙，必须有⼀个拍板的伙头，⼤家应有⼀个江湖的信任和感情。
当公司发展⾄9~18个⽉时，组织元素开始出现。这时资⾦进来了，产品上线了，有了⼀定客户基础，员⼯规模增加到了近百甚⾄数百⼈，决策、协作、沟通、信任、评价、分配等⼯作开始变得复杂起来，难以处理。这是组织建设的开始，要把利益分配和权利分配这两个机制建好。
在利益分配机制中，最重要的是股权分配。对此，创始⼈应该想清楚，或者专业⼈⼠帮你想清楚、设计好。另外，这时应开始引进更专业、更有能⼒、更有资源的⼈。
组织建设过程⾮常纠结，属于做了痛苦、不做更痛苦那种。公司既要有体系、制度，⼜要克服官僚主义和公司政治，同时还要保留灵活性和感情。
创业到这⼀阶段，⽭盾多发，涉及⽼⼈、新⼈、早期创始⼈、⾃⼰培养的队伍、外⾯引进的⼈才等。创始⼈需具战略眼光，应在战术上明辨阶段性重点，准确做出取舍。不要试图让所有⼈都满意。三年中，你应让不同体在不同阶段成为你的关注重点。第⼀个重点，通常是新⼈、外来的⼈，他们具备的往往是你的组织缺乏的，同时他们此刻是弱势的，理应得到更好的对待。
创始⼈应在三年内完成组织⽭盾的解决，逐步去掉创始⼈、空降兵、⽼⼈、新⼈等体标志。这是完成公司由团伙向团队或组织转变的最关键时期，你在化解和融合⼏股不同的真⽓。如果不能很好地完成这⼀步，很难想象后⾯的路。很多公司死在这个地⽅，党同伐异、权⼒争⽃、决策盲⽬，不⼀⽽⾜。所以，此时必须完成组织建设这⼀步。
能不能招⼀些合伙⼈进来？不⾏。不能这么简单地去想问题：第⼀，合伙⼈是剩下来的，不是招进来的，他们是跟着你打出来的，已不断证明了⾃⼰的能⼒，并通过长期磨合，相互建⽴了感情和信任；第⼆，合伙⼈不是选出来的，是⾃⼰跑出来的，业绩说明⼀切；第三，合伙⼈不是固化的，⽽是变动的，流⽔不腐、户枢不蠹。
合伙⼈就是这样在企业发展过程中，慢慢⼀两年⼀两个⼈地积累出来的。如果你能最终形成⼀个由8~10⼈组成的合伙⼈团队，那你和你的公司就已经很⽜逼、很了不起了。
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