观刈麦翻译
【管理】模切厂如何降低生产现场的成本？7点建议
01改进质量
剑灵刺客加点
在这里，质量是指管理人员及员工工作过程的质量。改进工作过程的质量，会使错误更少，不合格品更少，以及返工更少，缩短交期时间以及减少资源耗用，从而降低营运总成本。
很多人总是认为，改进质量需要投入成本。请问，改进质量与降低成本有没有共通的地方呢？有的。质量越改进，实际上成本会越低。虽然改进质量需要投入一些成本，但是质量改进以后产品合格率高了，也会赚回来。
改进质量实际上就是要做到让马儿跑，又不让马儿吃草，或者让马儿少吃草。不是说马儿跑，就一定要吃草，要提高质量就一定要提高成本，这要看我们是怎么做的。
总之，生产管理干部一定要在改进质量和降低成本上到一个平衡点。
02改进生产力
生产力即投入产出比。当以较少的“投入”（资源），生产出相同的“产出”（产品），或以相同
的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。这里所称的“投入”，是指人力、设施和材料等资源，“产出”则是指产品、服务、收益及附加价值等。所以，改进生产力可以有两种途径：减少投入，或者增加产出。
1. 减少投入 
现在很多生产企业都在努力提高生产力，因为竞争很激烈，它们被逼得不得不这样做。
大家知道，摩托车竞争已经非常激烈，利润非常低了。在这种情况下，控制成本显得尤为重要。我曾经去过一家摩托车生产厂家，他们是怎么控制成本的呢？他们把每个车间都虚拟企业化，将装配摩托车的每个车间都看做一个“工厂”，而车间负责人就是这个“工厂”的“厂长”。
例如，装一台摩托车20元钱，这20元钱就包含所有工作人员的工资和所有费用，而至于怎么分配，需要这个车间负责人自己想办法。通常，车间负责人会最少的人，然后不断改进方法，最后把成本控制在最低。
现在很多企业直接给下属部门一个工资总额，并要求做多少事情，而至于需要多少人，则
由负责人自己去安排。这时候，企业就不会有多余人员。如果企业不这样做，而是不断招人，人就会越来越多，投入越来越多，产出却还是原来的产出，那企业就会在竞争中被淘汰。
在这里面，除了合理安排工作以外，激励政策是最关键的。
我之前工作过的一家企业，没有实施整体工作时采购部有六个人，一个采购部经理，两个采购部主任，三个文员。后来，工厂给采购部一份定额工资，采购部就变成了三个人，一个采购部经理，一个采购部主管，一个文员。
人员的减少带来了工资的提高，也带来了效率的提高。
所以，企业一定要想办法让一个人做两个人的事情，并且还不需要给员工开2倍的工资，只需要开1.5倍的工资，他们就很高兴了。令人遗憾的是，现在大多数企业都是两个人在做一个人的事情，员工拿到的也不是0.5倍的工资，而是1倍或0.8倍的工资，可是员工仍然不高兴。
企业管理者要时刻思考怎样减少人员和投入，或者不减少投入而增加工作量。当然，减少
投入，不仅指减少人力的投入，还要减少其他资源的投入。
要做到这一点，需要有适当的方法，更需要相关的政策，例如建立淘汰机制。如果没有政策的配合，企业永远做不到人员的简化。
例如，车间目前有十个人，而九个人就可以做完全部的工作，那就应该将末位员工淘汰掉，然后将那个人的部分工资分给其他九个人。企业建立这样的淘汰机制，不仅能提高生产效率，降低生产成本，而且能提高员工的工资待遇，激发其工作积极性。这样做，对企业和员工来说，是一种双赢。
2. 增加产出 
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原来一个小时生产100件产品，现在一个小时生产120件，就是增加了产出。那企业怎样让员工从一个小时生产100件变成一小时生产120件呢？关键点又在哪里呢？关键点有三个：
第一，不要让员工加班。如果老让员工加班，员工会受不了，他们便会厌恶工作，甚至消极怠工，那加班的意义便不复存在了。因此，企业应该考虑的问题是，如何让员工在同样多的时间里，调动其积极性，使其付出更多的努力，从而提高产出。
第二，懂得分享利润。因员工提高效率而增加的利润，企业要拿出一部分给员工，否则员工便失去了努力的动力。
以前在企业做生产副总的时候，我跟老板说：“老板，我想到一个方法可以增加利润。”他问：“什么方法？”我说：“我们工厂有很多浪费，可以发动管理干部和员工把这些浪费出来，消除掉。但是我有一个要求，消除掉这些浪费所获得的50%的利润要分给这些管理干部与员工。”
老板同意了，我就放手将这个活动搞了起来。
最终的结果是皆大欢喜的：员工得到了实惠，企业也有效消除了浪费，降低了生产成本。
如果企业把改进生产力、降低成本的所有利润全部拿走，员工便失去了持续改进生产力的动力，最后就没办法再改进了。所以，企业一定要适时提高员工的收入，这样才能持续改进生产力。
要想让员工提高生产效率，就应该首先让他知道自己能获得什么好处。如果生产效率的提高对员工没有任何好处，他们就只会磨洋工，慢慢做。
第三，采用阶梯定额方式。对于计件工作来说，最头疼的事情就是员工的定额定得太低，工时损失太大，定得太高，员工没有积极性。还有一件最麻烦的事情就是，刚开始员工的速度都很慢，如果他们一天只能生产100个，那企业每天定多少个合适呢？
假如企业定100个，以后员工慢慢熟练了，企业又把100个提到110个，他们会不会有意见？当然有意见。他们认为自己速度提高了，工资还是不会增加，于是就不再想着怎么提高速度了。
最好的方式是什么呢？比如利用IE工程研究某个产品的工时标准应该是每小时130个，但是因为员工现在刚上岗，生产不出130个，企业就给员工定一个阶梯的计件定额，并告诉员工：开始的前两个月，计件定额为100个；三四个月时，计件定额为110个；五六个月时，计件定额为120个；七个月以后，就按标准计算，计件定额为130个。
在给员工定额的时候，就要告诉他们之所以现在的定额是每月100个，是因为现在大家都不熟练，但半年以后必须达到每月130个，并且如果现在就能达到每月130个，还有奖金拿。
这就是阶梯定额的方式。
03中国翻唱日本歌曲降低库存
库存占用空间，延长生产交期，产生搬运和储存的需求，而且会吞食财务资产。产品和在制品“坐”在厂房的地面或仓库里，是不会产生任何附加价值的。所以，企业要想降低生产成本，就要想方设法降低库存。“零库存”是企业追求的终极目标。
要想降低库存，就要知道库存是从哪里来的。企业为什么要留有库存呢？因为生产经常断线，设备经常有问题。在这种情况下，如果企业不准备一些库存，就会断货。
例如，企业有的月份需要300万元的材料，有的月份因为碰到问题只能消耗200万元的材料，那怎么办？企业只能每个月库存300万元的材料，以保证不断货，尽管可能造成100万元的材料挤压。所以，降低库存不是仓库的事情，而是生产部门的事情。
因此，生产现场管理得越顺利，问题越少，设备停坏的次数越少，断线的可能性越小，企业的库存就可能越少。库存的减少，与生产部门是非常有关系的。
所以，生产管理者需要不断改进自己的工作，让生产尽量稳定，这样就可以降低库存了。降低库存主要有两个方面：一方面是有计划，即销售计划；另一方面是生产的稳定性。
送二元使安西
而要实现计划与生产稳定性的完美结合，就需要企业实行及时JIT生产方式，即企业刚好需要原材料的时候供应商便送过来了。
JIT生产方式诞生并应用于汽车行业。大家都知道，汽车的很多零部件都很大，特别是车壳，如果用仓库来存放，这得需要多大的仓库啊！
我有一个朋友是做汽车靠背椅的，有一次他对我说他们是怎么做的：
汽车厂通知他们今天10点半送多少椅子过去，每隔多少时间送多少，一直送到今天下午的5点半。10点25分，他们的车子就停在汽车厂的门口了，厂门打开后他们就进去，车开到生产线。他们不但送椅子过去，连装椅子的人都是自己这边带去的——自己负责把椅子装上去。
为什么要带人去装呢？如果让汽车厂的人装，万一装不上去是谁的问题？双方推卸责任就没意思了，生产靠背椅的厂家自己装就没什么好争辩的了。凉席怎么洗
我问他，如果装不上去怎么办？他告诉我装不上去就停线，一旦停线，汽车厂就会他算账，停一分钟损失多少钱，全部扣货款。
现在，几乎所有的汽车厂都采用JIT生产方式，生产线流动到哪个地方，相应的零部件就送过来，直接安装上去。如果你的企业也像汽车厂一样，采用JIT生产方式，供应商还敢送来不合格产品而导致生产线停线吗？肯定不敢。
JIT生产方式适合的是多品种、短交期，而且经常变动的企业。随着市场的需求变化，这样的企业以后会越来越多。以前，企业可以生产一大堆一模一样的产品出来，现在产品多样化了，订单又很急，并且订单变动很快，必须采用JIT生产方式。